Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей
Шрифт:
Первой из короткометражек нового поколения стала «Игра Джери», которую мы показывали зрителям перед фильмом «Приключения Флика» в 1998 году. В ней рассказывалось о старичке, сидевшем в осеннем парке и игравшем в шахматы с самим собой. В этом фильме продолжительностью менее пяти минут (созданном Яном Пинкавой и получившем «Оскара») не произносится ни одного слова, если не считать восклицания «Ха!», которым старик сопровождает свои особо удачные ходы. Прелесть фильма состоит в том, насколько меняется личность героя во время игры. Невозможно удержаться от смеха, наблюдая за тем, как один из персонажей издевается и подшучивает над другим, поворачивая доску и заставляя его играть другими фигурами.
Но вот что важно: «Игра Джери» не только оказалась симпатичным фильмом, но и помогла нам продвинуться в техническом
Хотя поначалу мы говорили о наших короткометражных фильмах как об исключительно технологических экспериментах, мы вскоре поняли, что основные инновации возникают при работе не над короткометражками, а над полнометражными фильмами. Все-таки фактически за все годы после выхода «Игры Джери» ни одна короткометражка (вплоть до выхода в 2013 году фильма «Синий зонтик») не помогла нам в развитии технологических инноваций. Как выяснилось, ошибались мы и в том, что создание короткометражек может стать отличной стартовой площадкой для молодых талантов. Разумеется, оно дает человеку огромный опыт, который отчасти может использоваться и при создании полнометражного фильма. Однако различий между процессами создания 5-минутного и 85-минутного фильма слишком много. Создание первого — это лишь крошечный шаг на пути к умению создавать второй.
И все же при всех наших ошибочных предположениях короткометражки принесли нам немало плюсов. Во-первых, работа над ними дает возможность попробовать себя в разных ипостасях, в отличие от полнометражного фильма (где масштаб и сложность проекта требуют от его участников большей степени специализации). Команда, работающая над короткометражкой, состоит из меньшего количества человек, поэтому каждому сотруднику приходится делать больше разнообразных дел и вырабатывать множество различных навыков. Более того, работа в небольших группах рождает более тесные узы, которые сохраняются и в долгосрочной перспективе идут на пользу будущим проектам компании.
Кроме того, наши короткометражки создают ценность и еще в двух ключевых областях. Вне компании они помогают нам укрепить отношения со зрителями, воспринимающими их как своего рода бонус. А внутри компании факт того, что мы продолжаем делать их, несмотря на отсутствие коммерческой ценности, подтверждает, что приоритетом для нас по-прежнему является подлинное мастерство.
И наконец мы поняли, что короткометражки — это сравнительно недорогой способ научиться чему-то новому путем проб и ошибок (а поскольку я верю, что ошибки не просто неизбежны, но и ценны, то намерен развивать этот метод обучения и дальше). К примеру, много лет назад мы встретились с автором детской книги, который хотел снять для нас художественный фильм. Нам нравились его произведения и серьезное отношение к работе, однако мы решили для начала опробовать его таланты на коротком фильме. Короткометражка дала бы нам возможность понять, способен ли человек создавать фильмы, уживаться с коллегами. Он сделал фильм продолжительностью 12 минут — далеко не короткометражку в нашем представлении. Однако 12 минут — не самое страшное. Реальная проблема состояла в том, что этот невероятно творческий человек не сумел создать в фильме интригу. Фильм был неровным и не достиг желаемой эмоциональной цели. Такое происходило не в первый раз. Есть люди, изобретающие невероятно красивые вещи, но неспособные создать историю — то есть решить основную и самую важную креативную задачу. Мы прекратили работу над проектом.
Возможно, кто-то другой потерял бы сон из-за двух миллионов долларов, потраченных нами на этот эксперимент. Однако мы считали, что деньги потрачены не зря. Как говорил Джо Рэнфт, «Крушения игрушечных поездов
6. Обучение видению
В течение года после выпуска «Истории игрушек» мы внедрили десятинедельную программу, помогавшую каждому новому сотруднику научиться пользоваться нашим проприетарным программным обеспечением. Мы дали ей название «Университет Pixar», и для управления ей я нанял первоклассного преподавателя.
Хотя отдельные люди в Pixar уже умели рисовать — и притом прекрасно, — большинство наших сотрудников не были художниками. Однако в основе процесса рисования лежит один важный принцип, и мы хотели, чтобы его суть понимали все сотрудники. Поэтому я нанял Элиз Клайдман, ранее проводившую для нас великолепные семинары по мотивам книги «Откройте в себе художника» [9] . Элиз должна была помочь нам развить наблюдательность. В те дни можно было часто слышать о роли в мышлении человека левого и правого полушарий (позднее названных L-mode и R-mode). L-mode считалось вербальным/аналитическим, а R-mode — визуальным и перцептуальным (связанным с восприятием). Элиз объяснила, что, в отличие от множества видов деятельности, использовавших одновременно L-mode и R-mode, для успеха в рисовании требуется отключать L-mode. Иными словами, нужно стараться видеть в образе именно образ, а не объект.
9
Эдвардс Б. Откройте в себе художника. — Мн.: Попурри, 2009.
Что происходит, когда мы пытаемся нарисовать лицо? Большинство из нас способны набросать нос, глаза, лоб, уши и рот, однако (если мы только не получали специального художественного образования) они будут совершенно непропорциональны. Чаще всего изображение не напоминает нам никого конкретного. Это связано с тем, что с «точки зрения» мозга, все части лица не созданы равными. К примеру, поскольку глаза и рот — фокус коммуникации — важны для нас больше, чем лоб, их распознаванию мы уделяем больше внимания. Мы склонны рисовать их слишком большими, а лоб, напротив, уменьшенным. По сути дела, мы не рисуем лицо как таковое, а отображаем то, что приказывает нам наша ментальная модель.
Модели трехмерных объектов, хранящиеся в наших головах, должны быть максимально общими — объединять в себе все возможные вариации определенных объектов. К примеру, наша ментальная модель обуви должна включать в себя все, начиная от туфелек на высоком каблуке и заканчивая тяжелыми армейскими ботинками. Способность нашего мозга к обобщению представляет собой крайне важный инструмент, однако некоторые люди умеют перемещаться от общего к частному, чтобы видеть происходящее более ясно. Если вернуться к нашему примеру с рисованием, то некоторые люди рисуют лучше других. Чем же они отличаются от большинства? Ответ прост: они способны отставить в сторону свои предубеждения.
Можно ли остальным научиться тому же самому?
В большинстве случаев — да.
У преподавателей обычно имеется несколько трюков для обучения новых художников. К примеру, они переворачивают объект вверх ногами, чтобы ученик видел в нем чистую форму, а не знакомую и узнаваемую вещь (например, ботинок). Мозг не отвлекается, потому что не может автоматически совместить с ним свою модель обуви. Еще один трюк — попросить учащихся сконцентрироваться на негативном пространстве — то есть пространстве вокруг объекта, а не на нем самом. К примеру, художник-новичок, рисующий стул, может нарисовать его довольно плохо, поскольку знает, как должен выглядеть стул (и этот образ, засевший в его голове, — то есть ментальная модель — не позволяет ему в точности воспроизвести видимое перед собой). Однако если попросить его нарисовать не стул, а, к примеру, пространство между его ножками, ему будет проще передать нужные пропорции, и сам стул в результате будет выглядеть более реалистичным. Причина проста: в мозге «запрограммирован» образ стула, но не пространства между ножками (и, следовательно, он не пытается «исправить» то, что видит, приводя в соответствие со своей ментальной моделью).