Кризис - это возможность. 10 стратегий, которые позволят вам процветать в эпоху перемен
Шрифт:
Сосредоточьтесь на тех проблемах, которые могут причинить наибольший вред вашей карьере или бизнесу. Оцените издержки, связанные с любым решением, когда можно добиться сильнейшего и скорейшего эффекта, и останавливайтесь именно на тех задачах, которые больше других требуют вашего внимания. Вопросы, решение которых предполагает меньше усилий и внимания, оставляйте на потом. Если вы предпочли не заниматься достаточно важной проблемой, то поручите отслеживать и решать ее другим людям в вашей компании. При более пристальном изучении можно обнаружить, что многие симптомы относятся к одной обширной задаче, разберитесь с ней, и вы вскоре обнаружите,
Поставить паранойю и тревогу себе на службу нетрудно, для этого надо выполнить три условия. Готовясь к худшему в хорошие времена, мы лучше настраиваемся встречать потенциальные вызовы. Понимая непостоянство успеха, его зыбкость, мы заставляем себя постоянно стремиться удержать его. Оставаясь настороже, осознавая, что мир меняется и появляются новые угрозы, мы приобретаем объективное понимание ситуации, которое необходимо для эффективной реакции на трудности и их нейтрализацию.
Проще говоря, мы должны всегда в некоторой степени тревожиться и быть параноиками. Нужно следить за стремительно меняющимся миром и столь же быстро развивающейся конкурентной средой. Если нам удастся разумно управлять страхом и воспринимать тревогу как движущую силу для роста и инноваций, мы сможем использовать их для достижения еще лучших результатов.
Гоните прочь самодовольство, превращайте волнение в осознание, культивируйте здоровую «умную» паранойю. Ориентируясь на победу, постоянно сканируйте свой бизнес и условия работы, следите за изменениями, которые могут принести вам проблемы или возможности. Ради этой цели вы можете придерживаться следующих рекомендаций:
Старайтесь лучше понимать, что происходит с вашими людьми и компанией. Трансформируйте тревогу или паранойю, которые ощущаете, в идеи и действия.
Чутко фиксируйте свои волнения, изменения на рынке или в окружающей среде. Внимательно относитесь к возникающим вызовам и возможностям всех видов и масштабов, а также оценивайте, могут ли они (и до какой степени) повлиять непосредственно на вашу карьеру или бизнес. Готовьтесь принять превентивные меры.
Придумывайте новое, совершенствуйте свою стратегию и разрабатывайте запасные варианты действий до того, как возникнет срочная необходимость сделать это. Ваши конкуренты норовят съесть вас на обед при любом удобном случае. Чтобы не подпускать их близко, постоянно пользуйтесь новой тактикой, новыми стратегиями, новыми идеями, ведь вы не знаете, когда именно окажетесь в их меню.
Беспрестанно двигайтесь вперед. Достигайте, добивайтесь и делайте больше, чем ваши коллеги и конкуренты. Возглавьте перемены в вашем отделе, компании или отрасли, вместо того чтобы быть ведомым.
Не почивайте на лаврах. Успех порождает самодовольство, а самодовольство предоставляет возможности для других. Смотрите в будущее. Не полагайтесь на прошлые достижения.
Планы на завтра стройте сегодня. Завтра наступит быстрее, чем вы думаете. Готовьтесь встретить будущее до его прихода.
Правило 4. Превратите неудачу в успех
Скотт Скингер — один из немногих людей, кроме ловкачей-финансистов и детей-телезвезд, кто может заявить, что спустил миллионы в одночасье. Однако основатель чикагской компании TrainSignal, специализирующейся на компьютерных курсах, видит большую пользу в том,
Скингер признается, что непросто было преобразовать компанию с полусотней сотрудников из отставшей на десятилетие структуры, продающей образовательные диски, в сервис подписки на потоковое видео за 49 долларов в месяц; для этого потребовалось пережить почти катастрофу. Однако Скингер уверен, что ключевые решения подобного рода руководителям придется делать все чаще: сегодня крах может стать устойчивой и зачастую обязательной, хотя и неприятной, стартовой площадкой для завтрашнего успеха. Несмотря на кратковременный дискомфорт, связанный с переменами и неопределенностью, необходимо принимать решения, которые обеспечат актуальность бизнеса и приблизят вас или вашу компанию к долгосрочным целям, подчеркивает Скингер.
Действительно, всем приходится принимать непростые решения, но для Скингера, финансировавшего компанию собственными средствами, реанимировать TrainSignal было особенно мучительно. К 2012 году компания продала дисков более чем на 33 миллиона долларов свыше чем 50 тысячам клиентов. Несмотря на десятилетие устойчивого роста, она оказалась в тяжелом положении.
Спрос на содержательные и экономически эффективные обучающие программы рос, но все больше специалистов обращались к онлайн-образованию, а отрасль наводнили хорошо финансируемые конкуренты. Обновление популярных ИТ-продуктов тоже заставило TrainSignal чаще менять издания курсов, а для такой задачи больше подходило цифровое видео, чем DVD-продукция.
Потребности клиентов явно менялись, и Скингер понимал, что будущее связано с интернет-решениями. «Но ведь дело идет хорошо, — думал он. — Зачем отвлекаться?» Не зная точно, что делать дальше (выделить новый бизнес в отдельную структуру, объединиться с кем-то или создать отдельную торговую марку?), и не представляя финансового результата, компания бездействовала и все меньше была востребована клиентами. Опираясь на знакомые схемы, TrainSignal так и не смогла решить насущные вопросы, позволив более амбициозным соперникам завоевать плацдарм на интернет-рынке.
Однако потом, даже при резко растущей прибыли, Скингер уже не мог игнорировать реальность. Как он признается, «не измениться было бы самоубийством». Столкнувшись с той же проблемой, что и сеть видеосалонов Blockbuster, когда вырос спрос на онлайн-видео, TrainSignal вынуждена была обратиться к цифровому формату. Поскольку выбор был прост (измениться сейчас и рискнуть тут же прогореть или медленно, но верно угасать), Скингер решил идти вперед и трансформировать компанию.
Хорошо, что TrainSignal последовала выбранному плану. Получив в январе 2013 года рекордную выручку в 850 тысяч долларов, компания перестала выпускать DVD и в феврале ничего не заработала. Падение выручки чуть ли не с миллиона долларов до нуля за один месяц было бы катастрофой для баланса любой компании. Однако Скингер верил, что выбрал правильное направление и крах стал лишь кратковременной остановкой на пути к новому успеху. И действительно, компания быстро восстановилась, почти утроив выручку за два года. Создавая программы, регулярно дающие доход, в глазах инвесторов она многократно увеличила свою стоимость, повысила качество бренда и свое понимание потребностей рынка.