Культура предпринимательства

Рюттингер Рольф

2. Клиенты

«Наши продукты и услуги должны полностью соответствовать высоким запросам нашего клиента по качеству и пользе. Только так мы сможем выиграть и удержать доверие клиента».

– Отношения с клиентами устанавливаются на длительное время.

– Ответственность по отношению к клиенту состоит из превосходного продукта в превосходном исполнении в сочетании с превосходным обслуживанием.

– Различные группы, занимающиеся реализацией продукции

должны тесно сотрудничать друг с другом при обслужива­нии одних и тех же клиентов, а не конкурировать между собой.

– Важен единый имидж компании.

3. Сфера деятельности

«Мы хотим своими силами обосноваться на наших тради­ционных рынках и только тогда перейти к другой сфере деятельности, когда это будет соответствовать нашим основ­ным целям. Необходимо также подтвердить, что в новой сфере деятельности мы сможем достичь не менее высокого уровня».

– Рост в двух направлениях: постоянно новые продукты для рынков, где «Хьюлетт-Паккард» уже занимает солидную позицию, и распространение технологии на новые рынки, родственные традиционным.

– Разработка новейших диалоговых систем.

– Распространение своего влияния на новые сферы и рынки только тогда, когда

♦ это соответствует цели предприятия,

♦ можно внести существенный вклад в развитие отрасли,

♦ имеется технология для разработки действительно инновативных и пользующихся спросом продуктов,

♦ имеются возможности недорого изготавливать эти продукты и с выгодой продавать.

4. Рост

«Наш рост должен ограничиваться только нашими доходами и нашими способностями разрабатывать и производить инновационные продукты, которые соответствуют фактическим потребностям клиента».

– Рост ради роста нам не важен. Но есть два мотива, почему постоянный рост оборота и прибыли важен для нас:

♦ рынки, на которых мы работаем, быстро растут, оста­новка означала бы для нас потерю площадей,

♦ рост важен, чтобы привлекать и удерживать высококва­лифицированных сотрудников.

5. Наши сотрудники

«Все сотрудники «Хьюлетт-Паккарда» должны разделять ус­пех предприятия, в которое они внесли вклад. Их рабочее место должно обеспечиваться им на основе их вкладов. Оно должно им нравиться и не должно представлять для них угрозы. Их индивидуальные достижения должны признавать­ся, и это должно им помочь получать от работы чувство собственной значимости и личное удовлетворение».

– Внимание к индивидуальности каждого - одна из составных частей политики предприятия.

– Каждый должен быть убежден в единстве мотивов своих коллег, руководителей и предприятия.

– Менеджмент занимается

поиском понимания и оказанием помощи сотрудникам, которые временно имеют проблемы.

– Имеется широкий план участия в прибылях для всех сотруд­ников. Выплачивается 12 процентов общей прибыли в зависимости от соответствующего оклада, что составляет в год почти дополнителымй месячный доход. В 1984 году из прибыли «ХП» в Германии было выплачено около 15 млн. марок, по всему миру эта сумма составила около 120 млн. долларов.

– Для менеджмента нет дополнительных планов поощрения или выплат прибыли.

– Необходимо стремиться воплотить в жизнь тезис Херцбер-га, в соответствии с когорым денежное содержание является только «гигиеническим» фактором, т.е. поддерживающим здоровье: «Зарплата - не система стимулов будущего». При­водятся доиошштельныс выплаты в следующих областях:

♦ Участие: по участию в прибылях существует план сбере­жения акций, в которых в Германии принимает участие более 80 % персонала «ХП». За десять лет работы на предприятии каждый сотрудник получает десять акций «ХП». За инновационное достижение сотрудник получа­ет акцию-опцион «ХП».

♦ Страхование: представлено пенсионным планом, поло­жением о выплате пособий по болезни и пакетом страхо­вых полисов.

♦ Рабочее время: работа ведется по гибкому графику рабо­чего времени без контроля времени, с моделями рабочего времени и счетом свободного времени.

– Исключено, что сотрудник потеряет свое рабочее место из-за ошибок в менеджменте, допущенных в другом месте.

– Чтобы избежать увольнений вообще, в США, прежде всего, есть отточенная программа страхования:

♦ 7% сверхурочных в нормальное время;

♦ в трудный период рабочее время и зарплата сокращаются максимально на 10%;

♦ крупные заказы избегаются;

♦ как можно меньше прямых дел с государственными инстанциями и никаких исследований заказов. Возмож­но, под этим подразумеваются крупные военные заказы, которые зависят от политических вихрей и, соответ­ственно, не имеют бюджетных гарантий.

♦ 15% заказов передается в качестве буфера субподрядчи­кам;

♦ в истории «ХП », основанного в 1939 году, до сих пор было уволено только двадцать сотрудников. При нормальном положении дел, когда набираются дополнительные сот­рудники, все работающие остаются занятыми;

– Сотрудники должны получать признание, в котором они нуждаются и которое они заслужили.

6. Стиль руководства

«Мы хотим способствовать инициативе и творческим силам наших сотрудников, при этом мы представляем каждому широкое поле действия при достижении ясно определенной цели предприятия».