Курс Менеджер по продажам и обработке заказов. Учебное пособие для слушателей дистанционных курсов «Менеджер по продажам оборудования и компонентов», «Менеджер по продажам трубопроводной арматуры»
Шрифт:
Наряду с решениями о том, как управлять различными аспектами процесса снабжения, организациям приходится принимать ряд стратегических решений относительно диапазона своей деятельности. В частности, организация должна решить, какие из необходимых входных ресурсов следует закупать у внешних поставщиков, а какие производить своими силами. Это принято называть выбором "сделать или купить".
Среди вопросов, которыми необходимо задаться, должны быть следующие:
– Какие из входных ресурсов компания должна производить сама?
– Должна ли она использовать стандартное оборудование или приспосабливать его к своим нуждам?
– Следует
Каждое из таких решений влияет не только на внутренний процесс преобразования, но и на взаимоотношения с поставщиками и потребителями. Например, увеличение доли закупаемых входных ресурсов может привести к сокращению продолжительности производственного цикла и, возможно, к снижению затрат, однако, эта мера может способствовать изменению качества и, что возможно важнее, утрате способности производить продукцию стабильного качества. Освоение дополнительных каналов распределения может не только привести к росту объема продаж, но и усложнить управление производством и распределением.
Общая структура решений о диапазоне деятельности организации имеет важные последствия. Так, в первую очередь рекомендуется рассматривать трансакционные затраты, возникающие когда компании обращаются к внешним подрядчикам вместо того, чтобы осуществлять те или иные виды деятельности своими силами. Большую роль в этом играют различия между фирмами и рынками.
Многие организации считают выгодным с операционной точки зрения осуществлять своими силами как можно больше видов деятельности, входящих в цепочку поставки. Такая политика была названа вертикальной интеграцией. Она основана на образе цепочки поставок, имеющих «Верх» и «Низ» и соответствует политике осуществления организацией как можно большего количества видов деятельности своими силами. Вертикальная интеграция обеспечивает максимальные возможности для контроля. Такие подходы, начиная от компании Форд, когда с одной стороны въезжало сырье, а с другой стороны выезжал автомобиль, сохранялись вплоть до 80-х годов 20-го века.
Серьезный недостаток вертикальной интеграции заключается в том, что организации редко способны делать хорошо все виды деятельности, входящие в их цепочки поставок. С начала 80-х годов 20-го века росла убежденность в том, что организации могут улучшить свои показатели, если сконцентрируются на тех видах деятельности, которые они умеют выполнять особенно хорошо. Эти профильные виды деятельности базируются на ключевых компетентностях, которые служат основой устойчивых конкурентных преимуществ.
Непрофильные виды деятельности передаются на аутсорсинг. Аутсорсинг – это «внешнее снабжение», т. е. внешние закупки товаров и услуг, прежде производимые внутри организации. Их не следует путать с процессом сокращения размера организации, т. е. с выполнением того же объема работ меньшим количеством людей, хотя оба процесса обычно осуществляются одновременно.
К преимуществами аутсорсинга можно отнести:
– сокращение затрат;
– использование опыта поставщиков;
– увеличение производственных мощностей, обеспечивающее высокую скорость и гибкость поставок;
– сокращение вложенного капитала;
– сокращение количества работников;
– большую определенность относительно операционных затрат;
– концентрацию усилий на профильной деятельности; сокращение запасов.
Недостатки аутсорсинга:
– отсутствие контроля за будущим ростом цен;
– утрата (возможно, необратимая) собственного опыта;
– утрата контроля;
– недоиспользование собственных
– риски перебоев в поставках;
– затраты и трудности, связанные с управлением взаимоотношениями с поставщиками;
– риски нарушений коммерческой тайны и конфиденциальности;
– ослабление контроля качества.
Виртуальная организация – это организация, достигшая наивысшего мыслимого уровня использования внешних подрядчиков. Такая организация просто координирует и направляет действия других организаций, осуществляющих все необходимые преобразования материалов и потребителей. Использование интернета не является обязательным атрибутом виртуальной организации.
Приведите 3–4 примера передачи внешним подрядчикам деятельности, которую прежде выполняла организация, в которой Вы работаете, или которую хорошо знаете. Составьте перечень преимуществ или недостатков использования внешних подрядчиков. И, наоборот, укажите достаточное количество примеров освоения Вашей организацией видов деятельности, ранее поручавшимся внешним подрядчикам.
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Скорее всего, благоприятные и неблагоприятные последствия решений о передаче определенных видов деятельности внешним подрядчикам зависят от конкретных видов деятельности, зависят от конкретных обстоятельств. Однако, Вы, очевидно, указали в качестве преимуществ сокращение вложенных средств, большую определенность относительно операционных затрат, сокращение запасов и, возможно, использование опыта поставщиков.
В качестве недостатков Вы могли указать: отсутствие контроля за ростом цен, утрату собственного опыта и контроля, перебои в поставках и трудности, связанные с управлением взаимоотношениями с поставщиками и потерю коммерческой тайны.
Практика японских компаний в 80–90-е годы не только привлекли внимание западных компаний к таким идеям как тотальное управление качеством и поставки точно в срок, но и выявили тот факт, что взаимоотношения между японскими поставщиками и потребителями существенно отличаются от соответствующих взаимоотношений в Европе и США. Поставщик не является вашим противником, над которым необходимо одержать верх.
Угроза уступить заказ конкуренту являлась для поставщика главным стимулом к снижению цен. В то же время такие компании как Тойота устанавливали долгосрочные взаимоотношения со своими многочисленными поставщиками. Ядром этих взаимоотношений являлось взаимовыгодное сотрудничество. Работая совместно, поставщик и закупщик достигали истинного снижения затрат, которое отражается в ценах, назначаемых поставщиком. Сотрудничество поставщика и покупателя создавало дополнительные возможности для повышения качества, гибкости, обязательности и быстроты поставок. Поставка уже не была разовой сделкой, а составляла часть общей работы с фокусированием на построении и поддержании долгосрочных взаимоотношений с поставщиками. Такие взаимоотношения необходимы для работоспособности системы поставок точно в срок. База поставщиков, т. е. количество поставщиков, с которыми компания имеет дело, начинается сокращаться, а вовлеченность поставщика в партнерские отношения увеличиваться.