Курс Менеджер по продажам промышленного оборудования и компонентов. Продажи в проекты

Горобченко Станислав Львович

Оценка может проводиться в любое время на протяжении всего проекта и иметь важные последствия для его продолжения, руководства и успешного завершения. Руководителей проектных команд обычно просят поучаствовать в оценке проекта. оценка может также проводиться некоторое время спустя после завершения проекта для того, чтобы проверить степень достижения проектом долгосрочных целей. С полученными знаниями и умениями Вы должны уверенно участвовать в планировании и проведении оценки.

1.8. НОВЫЕ ПОДХОДЫ К ПРОВЕДЕНИЮ СЛОЖНЫХ ПРОЕКТОВ

Довольно часто проекты, которые на старте выглядят многообещающе, не достигают финиша, заканчиваясь полным провалом. И причина

этого не обязательно в порочности идеи. Нередко плачевный итог – следствие плохого исполнения. Между тем существует способ еще на стадии разработки уберечь проект от провала. Давайте зададимся вопросом, почему даже лучшие проекты терпят крах? И каковы современные подходы к сложным проектам.

Внедрение новых технологий, интеграция компаний после слияния, переход на новую стратегию – мероприятия такого рода пожирают огромные ресурсы на протяжении многих месяцев, а то и лет. И несмотря на все усилия и затраты, едва ли не в каждом втором случае "гора рождает мышь". Подобные провалы наносят не только финансовый, но и моральный ущерб: сотрудники, добросовестно трудившиеся над своими разделами проекта, испытывают горечь поражения, хотя сами они ни в чем не виноваты. «На своем веку я принимал участие в реализации десятков проектов – и ни один не дал практического результата», – жалуется менеджер среднего звена крупной компании.

При традиционном подходе к управлению проектами внимание исполнителей сосредоточено не на конечном результате, а на разработке рекомендаций, новых технологий и промежуточных решений. Предполагается, конечно, что все эти элементы рано или поздно станут звеньями единого плана, который и позволит достичь желанной цели. Однако, когда проект рассчитан на долгий срок, и в нем задействовано много людей, трудно заранее предусмотреть все необходимые направления и виды работ. За исключением тех случаев, когда проект нацелен на выпуск конкретного продукта, какие-то элементы почти неизбежно выпадают из поля зрения составителей плана. Но даже если разработчики учли все необходимые компоненты, в конце концов, может оказаться, что они несовместимы между собой.

Использование таких инструментов, как проектные планы, временные графики и бюджет, позволяет снизить риск реализации – вероятность, что те или иные виды работ не будут выполнены надлежащим образом. Однако при этом не удается учесть два других важнейших риска: риск неполноты (опасность, что какие-то необходимые виды работ не будут учтены в плане) и риск интеграции (некоторые элементы плана могут оказаться несовместимы между собой). Именно поэтому нередко случается, что команда выполнила свою работу безупречно, вовремя и в рамках бюджета, а проект все равно не принес желаемого результата.

Существуют подходы к созданию масштабных проектов, позволяющие снизить риск неполноты и риск интеграции. Ключевой элемент подхода – введение в общий план серии мини-проектов, которые можно назвать мероприятиями с быстрой отдачей. Над каждым из них работает отдельная команда: ее задача – быстро реализовать миниатюрную версию основного проекта.

Допустим, вы намерены внедрить в компании систему CRM (customer relation management – управление взаимоотношениями с клиентами) и благодаря этому за два года увеличить доход от продаж на 100%. В рамках традиционного подхода к управлению проектами вы формируете несколько команд: одна будет заниматься разработкой и внедрением нового программного обеспечения, другая – анализировать возможности разных способов взаимодействия с клиентами (электронная почта, телефонные переговоры, личное общение), третья – готовить соответствующие тренинги и т.д. Спустя много месяцев, завершив все подготовительные работы и уже начав разворачивать систему, вы вдруг обнаруживаете неожиданное

препятствие: продавцы, которые должны работать с CRM-системой, не верят в успешность проекта, и даже зная, как вносить данные в систему, всячески уклоняются от этого. Именно такого рода проблемы привели к провалу программ CRM в ряде крупных компаний.

А теперь представьте, что для реализации проекта вы воспользовались методом мини-проектов, выделив несколько мероприятий с быстрой отдачей. Вы создаете специальную команду и ставите перед ней частную задачу – помочь небольшой группе пользоваться этой программой (скажем, отделу продаж в одном из региональных подразделений) за четыре месяца повысить доходность на 25%. Скорее всего, исполнители микрозадачи будут действовать примерно в тех же направлениях, что и команды, работающие над большим проектом, но, если в исходном плане было что-то упущено, в процессе работы над мини-проектом это выяснится гораздо быстрее. Сопротивление менеджеров по продажам вы заметите практически сразу, так что придется заняться «воспитательной работой» – разъяснять персоналу преимущества новой системы. Если по ходу дела выявятся и другие проблемы, их удастся решить столь же оперативно.

После того как первопроходцы отработали на небольшом участке все детали проекта, их опытом могут воспользоваться другие команды – либо, реализуя новые мероприятия с быстрой отдачей, либо начав разворачивать масштабный проект. При этом они будут чувствовать себя гораздо увереннее, поскольку уже располагают доказательствами успешности принятого подхода. Таким образом, компания приобретает опыт реализации проекта и быстро получает отдачу от инвестиций, а исполнители, добившиеся реальных результатов, с удовольствием продолжают работу.

Как работать над мини-проектами

Допустим, Вам поставили сложную задачу на уровне проекта – за 3 года предстояло войти в энергетическую отрасль России и стать надежным поставщиком оборудования. Программы такого масштаба предполагают многолетнюю работу множества команд, объединяющих представителей отделов, профессий и организаций.

Менеджеры считают, что они в состоянии предусмотреть все факторы, способные повлиять на реализацию плана, и должным образом скорректировать их воздействие, но, увы, они ошибаются.

Проект начался вполне традиционно. Первым этапом стал маркетинг и подготовительная работа по поиску технических решений, которые могли бы быть востребованы в энергетике. Проводились исследования, анализировались отчеты, брались консультации у зарубежных коллег. Затем были намечены основные направления деятельности, включая план поездок, развитие маркетинговых мероприятий и статей, участие в конференциях по энергетике с продвижением и демонстрацией новых технических решений, поддержка студентов профильных вузов с организацией инжиниринговой практики, создание системы обмена информацией, координирующей взаимодействие между коллегами, вовлеченными в продажи в энергетику и т.д. И, наконец, была детально разработана программа деятельности на много лет вперед.

Однако реализовать столь масштабный проект в рамках традиционного подхода было немыслимо: только на выяснение полноты и непротиворечивости плана могли уйти годы. Иначе говоря, чтобы понять, есть ли у проекта шансы на успех, необходимо было вложить огромные средства и затратить массу времени и сил. Более того, даже если бы все шло по плану, увидеть первые плоды этой деятельности удалось бы только через несколько лет.

Проект осуществлялся в соответствии с графиком, однако через год новый руководитель, только что занявший пост директора, пожелал увидеть хоть какие-нибудь результаты, считая, что неспешный ход проекта больше не уместен.