Кустари и Рокфеллеры
Шрифт:
Глава 3
От малого до крупного
Наверняка многие читатели часто слышат словосочетания «малый» и «средний» бизнес (МСБ). Но, к сожалению, немногие представляют, в чем разница между этими понятиями. Между тем информация о величине бизнеса – это важный фактор для понимания психологии предпринимателя.
Упорядочивание многообразия бизнес-среды – дело необходимое для экономической теории и практики. Это важно для государства: с применением грамотных критериев оно может оценить вклад предприятия
Это важно и для ответа на мой вопрос, что же в человеке определяет успешность. Оказалось, уровень бизнеса, который выбирает предприниматель, играет здесь не последнюю роль. Но обо всем по порядку. Зарубежные и отечественные авторы неоднократно пытались определить критерии, позволяющие четко структурировать бизнес-среду, и, по большому счету, этот вопрос до сих пор остается открытым. Чаще всего используют комбинированный подход, в основе которого лежат количественные показатели, при необходимости дополняемые качественными оценками.
В числе критериев называются отраслевые особенности предприятия (трудоемкость и капиталоемкость производства), влияние на общество и даже активность в сфере маркетинговых коммуникаций.
Однако основными критериями все же являются численность сотрудников (ведущий показатель в российской и зарубежной статистике), годовой оборот и баланс средств предприятия.
В России были установлены предельные значения выручки от реализации товаров (выполнения работ, оказания услуг):
• для микропредприятий – 60 млн рублей;
• для малых предприятий – 400 млн рублей;
• для средних предприятий – 1000 млн рублей.
Однако существует еще один немаловажный критерий, по которому малый бизнес отличается от среднего, а тот, в свою очередь, от крупного: глубина менеджмента. Это организационная структура предприятия, которая определяет состав, взаимодействие и подчиненность элементов бизнеса, регулирует распределение задач по подразделениям и общее взаимодействие элементов структуры. По факту, это систематизированное и возведенное в степень разделение труда, когда-то ставшее причиной экономического прорыва Европы.
Это идеальная система, функционирование которой не зависит не только от настроения и состояния человека, но часто даже от его присутствия. Если сценарий каждой операции прописан четко, предприниматель может быстро и относительно безболезненно менять людей на тех или иных позициях. Сотрудники, скооперированные по отделам в соответствии со своими профессиональными компетенциями и интеллектуальным уровнем, способны быть максимально эффективными; и это та самая ситуация, когда на модернизацию предприятия (а также на его накладные расходы и производительность) работает каждый участник процесса. Успешное предприятие, выполняющее большие объемы работы с наименьшими затратами, получает возможность поиска новых путей развития и, при лучшем сценарии, перерастает из микропредприятия в малое и среднее, а затем, возможно, и в крупное. И все это – благодаря хорошо проработанной глубине менеджмента.
Комментарий 7.
В Испании
В Австралии, согласно сообщению правительства страны, вышедшему в 70-х годах, малый бизнес определен как бизнес, для занятия которым требуется одно или два лица, принимающие все основные решения в управлении финансами, бухучетом, персоналом, закупками, обслуживанием, маркетингом, продажами. Эти лица должны иметь определенные знания только в одной или двух функциональных областях и действовать без помощи внутренних специалистов.
Конец комментария 7.
При этом важно понимать, что показатель глубины менеджмента – не количество сотрудников, а, скорее, количество уровней от последнего исполнителя до первого руководителя.
• Микропредприятиям свойственен «нулевой» уровень, когда нет посредников между исполнителем и руководителем и директор (часто он же – собственник) лично отдает распоряжения сотрудникам.
• Малый бизнес – минимум 2 уровня менеджмента.
• Средний бизнес – 3—4 уровня менеджмента.
• Крупный – от 5 уровней и выше.
Как возникают простейшие уровни менеджмента? Вот, например, ремесленник. Гончар. Сначала он делает все сам: добывает глину, лепит горшки, обжигает их, продает. Если его дела идут хорошо, нанимает подмастерьев, дает каждому конкретную задачу и лично осуществляет контроль. Так происходит переход от кустаря к владельцу микропредприятия. Наем подмастерьев приносит свои плоды: у нашего гончара увеличиваются объемы производства, и тогда он нанимает еще больше людей – и его подмастерья работают небольшими группами, в каждой из которых есть старший. Теперь гончар общается непосредственно с руководителями подразделений, отдает указания им, а не рядовым подмастерьям. Следующий этап, предполагающий наращивание уровней менеджмента, – это расширение производства и группировка его процессов, когда формируются новые отделы: например, производство и сбыт. Следовательно, в штате появляются специалисты по производству и по сбыту и руководители групп процессов.
Этот пример иллюстрирует простую истину: чем четче разделение труда и больше уровней менеджмента, тем выше производительность предприятия.
Почему одни предприниматели идут этим путем, наращивая уровни менеджмента и создавая новые варианты развития бизнеса, а другие не делают этого, оставаясь ремесленниками? Компетентность? Вовсе нет. Вопрос здесь не в компетентности, а в личных качествах.
Комментарий 8.
Развернутая характеристика качественных признаков размера фирмы, предложенная Х. Велу (опубликована в вестнике Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского):