Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов
Шрифт:
2. Управление деятельностью
Когда репортеры берут интервью у менеджеров, то любят спрашивать: «Приходилось ли вам кого-то увольнять?», или «Сколько человек вы уволили?», или «Что вы думаете об увольнении кого-либо из сотрудников?» Все это интересные вопросы, но часто бывает так, что наиболее правильный вопрос остается незаданным: «Увольняя сотрудника, можете ли вы с точностью определить, что он понимает, какие надежды вы на него возлагали, а также то, что он их не оправдал?» Лучший ответ на этот вопрос состоит в том, что менеджер, безусловно, формирует ожидания в процессе подготовки сотрудника к работе в новой должности. Если вы не занимаетесь подготовкой людей, то лишаетесь основания для управления
3. Качество продукта
Часто основатели создают компании, имея перед глазами образ элегантной и совершенной архитектуры продукта, способного разрешить множество острых проблем, с которыми сталкивались на предыдущих местах работы. Затем, по мере того как их компания добивается успеха, основатели обнаруживают, что эта элегантная архитектура превратилась в ночной кошмар. Почему так произошло? Хотя успешное развитие компании предполагает найм новых программистов все в большем количестве, руководство компании пренебрегает их обучением. Получая задание, программисты сами определяют, как его выполнить наилучшим образом. Очень часто это означает воспроизводство старых навыков и подходов, что приводит к противоречиям с ожиданиями пользователей и проблемам эксплуатации, а также к всеобщему хаосу. И вы еще думаете, что обучение обходится дорого!
4. Как удержать сотрудников
В период особенно активного увольнения сотрудников из Netscape я решил перечитать все записи заключительных собеседований с увольняющимися, надеясь, что это поможет понять причины, по которым люди уходят из высокотехнологичных компаний. Не касаясь вопросов заработной платы, я выявил две основные причины.
• Сотрудники ненавидели своего руководителя; в частности, они жаловались на недостаток управленческих решений, медленный карьерный рост, отсутствие отклика на их предложения и обращения.
• Сотрудники ничему не научились за время работы в компании, поскольку она не инвестировала ресурсы в приобретение ими новых навыков.
Эффективная обучающая программа могла бы решить обе эти проблемы.
С чего начать?
Лучше всего начать с той темы, которая особенно интересует ваших сотрудников: какие навыки и знания потребуются им для успешного выполнения своей работы. Я называю это функциональным обучением. Функциональное обучение может быть совсем простым и касаться в основном вопроса, чего вы ждете от нового сотрудника (подробнее об этом – в методике «Хороший/плохой менеджер продукта»). А может быть сложным и включать организацию «лагеря для новобранцев» с выездом новичков и опытных сотрудников на несколько недель в тихое место для ускоренного анализа архитектуры и других нюансов программного обеспечения. Программу обучения необходимо адаптировать к специфике работы в определенной должности. Если вы пытаетесь организовать подготовку универсального характера, удостоверьтесь, что в список лекторов включены лучшие специалисты компании и топ-менеджеры. Обучающие программы имеют еще один позитивный эффект: обычно они в большей мере влияют на создание устойчивой и позитивной корпоративной культуры, чем сотня выездных мероприятий для коллектива, посвященных той же цели.
Кроме того, важный элемент корпоративных программ подготовки сотрудников – обучение менеджеров. Именно в процессе обучения менеджеров лучше всего начинать формировать ожидания вашей управленческой команды. Ожидаете ли вы, что менеджеры будут заниматься обучением своих подчиненных? Что они согласуют перечень целей деятельности со своей командой? Если да, то лучше сообщить им об этом заблаговременно,
Если вы уже организовали обучение менеджеров и функциональное обучение, то не следует забывать и о других формах и возможностях. Одно из величайших преимуществ высокотехнологичной компании – удивительные люди, которых вы можете пригласить на работу. Соберите своих лучших сотрудников и предложите им поделиться с новичками своими знаниями и навыками. Обучение таким функциям, как проведение переговоров, собеседований, поиск источников финансирования, существенно повысит компетенцию компании, равно как поспособствует утверждению моральных норм. Обучение станет знаком отличия для тех сотрудников, которые достигли уникального уровня компетентности.
Реализация программ обучения
Осознав необходимость обучения и определив его основные направления, можно переходить к организационным проблемам. Прежде всего следует уяснить, что ни один стартап не имеет времени на то, чтобы проводить обучение сотрудников в факультативном режиме – оно должно быть обязательным. Два основных вида обучения – функциональное и для менеджеров – можно внедрить следующим образом.
• Стимулировать функциональное обучение путем ограничения приема новых сотрудников. Как пишет Энди Гроув, у менеджера есть лишь два способа увеличить производительность труда – мотивация и обучение. Поэтому организация обучения сотрудников должна стать базовым требованием для всех менеджеров вашей организации. Эффективный способ добиться выполнения этого требования состоит в том, чтобы не принимать заявки на прием новых сотрудников от менеджеров до тех пор, пока они не разработают обучающую программу для вновь нанимаемых людей.
• Стимулировать обучение менеджеров, лично выступая в качестве преподавателя. Управление компанией – это работа СЕО. Конечно, вряд ли у вас хватит времени, чтобы лично читать все учебные курсы, но вы должны взять на себя преподавание курса по формированию ожиданий от деятельности сотрудников, поскольку это и ваши ожидания тоже. Сделайте участие в этой программе престижным, приглашая лучших менеджеров из вашей команды для преподавания других курсов. И, конечно, их посещение должно быть обязательным.
По иронии судьбы самое серьезное препятствие для организации обучающей программы – убежденность в том, что она требует слишком много времени. Помните о том, что никакие инвестиции не смогут сделать больше для повышения производительности труда в вашей компании. Поэтому заявлять, что вы слишком заняты, чтобы обучать своих сотрудников, – это все равно что заявлять, что вы слишком голодны, чтобы есть. Более того, не так трудно разработать основные тренинги (методика «Хороший/плохой менеджер продукта» – один из возможных подходов к решению этой проблемы).
Во времена управления командой по разработке продукта для серверов в Netscape меня крайне раздражало то обстоятельство, что каждый член группы, доставшейся мне в наследство от предыдущего менеджера, имел собственное уникальное представление о своих трудовых обязанностях. В итоге на меня снизошло озарение: никто в отрасли никогда не пытался определить, в чем же состоят обязанности менеджера продукта. Логичным следствием стала попытка сделать это и тем самым спастись от инфаркта. Удивительно, но и до сих пор эти рекомендации достаточно актуальны, что еще раз наглядно показывает важность обучения.