Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов
Шрифт:
Хороший/плохой менеджер продукта
Хороший менеджер отлично знает рынок, продукт, продуктовую линию и особенности конкуренции на целевом рынке, а также действует на прочной основе знаний и убежденности. Хороший менеджер – это СЕО продукта: он берет на себя полную ответственность за его продажи и оценивает собственную деятельность с точки зрения его успеха на рынке.
Хороший менеджер продукта отвечает за правильный выбор продукта и выбор времени его выведения на рынок, а также за решение всех вытекающих отсюда вопросов. Он отлично знает деловую
У плохих менеджеров, напротив, всегда имеется множество оправданий: «недостаточное финансирование», «руководитель группы программистов оказался идиотом», «у Microsoft над решением подобной проблемы работают в десять раз больше людей», «я перегружен работой», «мне никто не дал четких указаний». СЕО никогда не ищет подобных оправданий, и СЕО продукта также не имеет права к ним прибегать.
Хороший менеджер продукта не тратит времени на координацию действий всех, кто должен работать вместе, чтобы в нужный срок создать хороший продукт. Он не вмешивается ежеминутно в работу членов своей команды, не берет на себя выполнение разнообразных функций (что входит в обязанности его подчиненных) и не подчиняется слепо программистам. Он не просто часть команды, а ее руководящий центр. Команды программистов не считают хорошего менеджера продукта маркетинговым ресурсом. Такой менеджер – партнер старшего программиста.
Хороший менеджер продукта точно определяет цель: что именно должно быть сделано (в противоположность тому, как этого достигнуть) и как управлять реализацией этой цели. В противоположность ему плохой менеджер чувствует себя увереннее, если речь идет о том, как достигнуть желаемого. Хороший менеджер может точно выразить свою мысль программисту не только устно, но и письменно. Он не определяет направление движения неформально, зато собирает информацию через неформальные каналы.
Хороший менеджер продукта разрабатывает различные вспомогательные материалы, ответы на часто задаваемые вопросы (FAQ), презентации и инструкции, полезные для агентов по продажам, маркетологов и топ-менеджеров. Плохой менеджер жалуется на то, что ему приходится целый день отвечать на вопросы агентов и это его чрезмерно отягощает, в то время как хороший менеджер предвидит, в чем могут проявиться недостатки продукта, и заранее планирует решение этих проблем. Плохой менеджер увольняет сотрудников, когда недостатки продукта становятся очевидны.
Хороший менеджер продукта излагает в письменной форме свои соображения по важным проблемам (как бороться с конкурентами, решать сложные технические проблемы архитектуры продукта, выявлять и захватывать перспективные рынки). Плохой менеджер рассказывает об этом устно и жалуется, что «при имеющихся ресурсах» его планам не суждено осуществиться. Потерпев неудачу, плохой менеджер напоминает, что с самого начала предупреждал о таком ходе событий.
Хороший менеджер продукта фокусирует внимание команды на объемах продаж и потребителях.
Хороший менеджер продукта мыслит категориями выведения на рынок продукта с отличными потребительскими свойствами еще на стадии его планирования и думает о завоевании целевой доли рынка и выполнении планов по продажам при выведении продукта на рынок. Плохой менеджер путается в понятиях «ценность для потребителей», «сравнимые с конкурентами характеристики продукта», «ценообразование» и «продвижение продукта».
Хороший менеджер старается разложить проблему на составляющие, а плохой, наоборот, смешивает все проблемы в одну.
Хороший менеджер продукта продумывает, какую информацию необходимо обнародовать в прессе. Плохой стремится к подробному изложению всех деталей. Хороший менеджер продукта сам задает репортерам вопросы, а плохой старается ответить на все поставленные ими вопросы.
Хороший менеджер продукта относится к представителям прессы и аналитикам как к умным и проницательным людям, плохой же считает и журналистов, и аналитиков тупыми, потому что те не понимают нюансов специфической применяемой менеджерами технологии.
Хороший менеджер всегда предпочитает прозрачность. Плохой никогда не объясняет даже очевидных фактов. Хороший менеджер продукта планирует свою карьеру и будущий успех, а плохой постоянно ждет рекомендаций, как ему действовать дальше.
Хороший менеджер продукта отсылает еженедельные отчеты о проделанной работе вовремя, потому что он дисциплинирован. Плохой постоянно опаздывает с представлением этих отчетов, поскольку не слишком ценит это качество.
Допустимо ли приглашать на работу сотрудников компании вашего друга?
Каждая высокотехнологичная компания нуждается в блестящих специалистах. Лучшие компании инвестируют время и деньги в создание рекрутинговых служб мирового уровня. Но как далеко при этом можно заходить? Честно ли переманивать сотрудников из компании вашего друга? И останетесь ли вы после этого друзьями?
Во-первых, давайте определимся, кого называть друзьями. Существует две категории людей, которые могут иметь отношение к этому понятию:
• важные деловые партнеры;
• просто друзья.
Для целей нашего обсуждения друзья и важные деловые партнеры – это примерно одно и то же.
Большинство СЕО никогда не станут рассматривать компанию своего друга как источник талантов. У каждого СЕО, как правило, не так уж много настоящих друзей в мире бизнеса, а пытаться переманить сотрудников из компании друга – верный способ его потерять. Тем не менее почти каждый СЕО обычно сталкивается с этой проблемой. Когда это случается? Допустимо ли это? Обязательно ли после этого терять друга?