Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов
Шрифт:
Но они и так смотрели на сторону
Это всегда начинается одинаково. В компании вашего доброго друга Кэти работает блестящий программист по имени Фред. В один прекрасный момент оказывается, что Фред дружит с одним из ваших ведущих программистов, который приводит Фреда на интервью без вашего участия, и тот благополучно проходит этап за этапом. На последнем этапе Фреду предстоит интервью с СЕО, то есть с вами. Вы немедленно обнаруживаете, что в настоящее время Фред работает в компании Кэти, и устраиваете допрос своих сотрудников из отдела персонала, чтобы удостовериться, что приглашение Фреда не было их инициативой. Они уверяют, что Фред все равно искал другую работу и ушел бы из фирмы Кэти – если не в вашу компанию, так в другую. И что делать дальше?
К этому моменту вы наверняка
Люди обычно увольняются из компаний, дела в которых идут не блестяще, поэтому можно предположить, что Кэти борется за выживание своего бизнеса. В подобной ситуации ничто не подкосит ее больше, чем потеря одного из лучших сотрудников, поскольку она прекрасно понимает, что остальные воспримут его увольнение как отчетливый сигнал надвигающегося краха. Еще более опасен для Кэти тот факт, что ее сотрудники могут оценить ваши действия как предательство: так называемый друг Кэти разоряет ее компанию. Они могут решить, что Кэти настолько неэффективный СЕО, что не в состоянии даже предотвратить переманивание сотрудников ее же друзьями. В таких условиях логическое осмысление ситуации очень быстро вытесняется эмоциями.
Вы не хотите потерять дружбу с Кэти, поэтому уверяете ее, что случай с Фредом – исключительный, что тот сам проявил инициативу и что он останется первым и единственным ее сотрудником, перешедшим в вашу компанию. Скорее всего, эти объяснения сработают, и Кэти поймет и оценит вашу позицию. Она простит вам этот эпизод, но, будьте уверены, не забудет о нем.
Ее воспоминания о Фреде важны, потому что история с ним – лишь первый шаг в разрушении ваших отношений. Поскольку Фред – один из лучших специалистов, то его бывшие коллеги из компании Кэти наверняка позвонят ему, чтобы поинтересоваться, почему он ушел и где собирается работать. Он объяснит причины, которые наверняка покажутся убедительными. Возможно, коллеги Фреда захотят последовать его примеру и тоже присоединиться к вашей компании. К тому моменту, когда вы осознаете опасность ситуации, Фред уже успеет пригласить нескольких лучших друзей и договориться насчет приглашения их на интервью.
В каждом таком случае ваш отдел персонала будет доказывать, что это сотрудники фирмы Кэти обратились к ним, а не наоборот. Они подчеркнут, что у этих сотрудников есть предложения и от других компаний, поэтому они все равно уволятся, так что вам остается только воспользоваться их решительным настроем. Но менеджеры Кэти наверняка преподнесут ей эту историю совсем иначе. Они начнут умолять ее заставить вас прекратить переманивать их лучших людей, иначе им никогда не удастся выполнить поставленные задачи. Кэти наверняка расстроится и придет в ярость. В итоге общественное давление перевесит блестящую логику ваших возражений.
Можно проиллюстрировать развитие отношений с вашим другом в подобной ситуации на таком примере: если бы от вас ушел муж, вы бы хотели, чтобы ваша лучшая подруга начала с ним встречаться? Ведь все равно он будет устраивать свою жизнь, так почему бы не с вашей подругой? Это звучит очень логично, но в данной ситуации логика бессильна, поэтому, скорее всего, вы просто потеряете еще одного друга.
Как же вы собираетесь поступить?
Во-первых, учтите, что желающие перейти к вам сотрудники наверняка одни из лучших в своем деле, иначе вы все равно не захотели бы их брать. Поэтому перед вами стоит выбор: взять специалистов экстра-класса из компании вашего друга или взять посредственных сотрудников со стороны. Не сомневайтесь: если вы им откажете, то без работы они не останутся.
В таких случаях я руководствуюсь своим правилом под названием «взаимный принцип переманивания персонала», которое гласит: «Если вы будете шокированы и разозлитесь из-за перехода нескольких ваших сотрудников в компанию Х, то воздержитесь от приема на работу людей из этой компании». Количество таких компаний Х наверняка окажется очень небольшим, а то и вообще равным нулю.
Чтобы не попадать в такие щепетильные ситуации, многие организации
С учетом всего вышесказанного можно сделать вывод, что подобные проблемы лучше всего решать прозрачными и открытыми методами. Как только вы узнали о конфликте интересов между наймом высококлассного специалиста и деятельностью вашего друга как СЕО, немедленно выложите карты на стол, сообщив потенциальному сотруднику, что у вас имеются серьезные деловые связи с его нынешней компанией. Поэтому, прежде чем сделать конкретное предложение о работе, вам придется согласовать вопрос перехода с его нынешним руководством. Уведомьте соискателя, что, если он этого не хочет, вы просто оставите все как есть, а все уже состоявшиеся переговоры сохраните в тайне. Обсудив со своим другом возможность перехода сотрудника, вы сможете точнее оценить, как эта история отразится на ваших отношениях. Кроме того, возможно, это спасет вас от приглашения на работу неподходящего сотрудника: зачастую люди, блестяще проходящие собеседования, оказываются далеко не лучшими.
Несколько слов в заключение
В фильме «Хороший, плохой, злой» Клинт Иствуд, играющий роль «хорошего парня», и Илай Уоллак в роли «злого» вместе собираются совершить преступление. За голову известного преступника герою Уоллака обещана награда, и они с персонажем Иствуда договариваются, чтобы присвоить эти деньги. «Хороший парень» задерживает «плохого» и получает награду. Герой Уоллака приговорен к смертной казни через повешение. Когда он уже сидит на лошади со связанными за спиной руками и петлей на шее, герой Иствуда метким выстрелом с дальнего расстояния перебивает веревку. Приговоренный бежит, а затем сообщники делят деньги. Эту комбинацию они повторяют не один раз, и все проходит отлично, пока герой Иствуда, передав «партнера» властям в очередной раз, не заявляет ему: «Не думаю, что твоя голова стоит больше трех тысяч долларов». Тот спрашивает: «Что ты имеешь в виду?» И тогда «хороший парень» сообщает: «Я хочу сказать, что наш договор разорван. Ты останешься связанным. Я получу деньги, а ты получишь веревку». Далее следует одна из самых длительных историй мести, когда-либо показанная на телеэкранах.
Поэтому, заявляя своему другу-СЕО, что вы не думаете, что ваша дружба стоит дороже принятого к вам суперспециалиста, не рассчитывайте остаться с ним друзьями.
Почему трудно привлечь в стартап топ-менеджеров из крупных компаний
Итак, вы разработали продукт, удовлетворяющий потребностям рынка, и готовы приступить к наращиванию масштабов деятельности вашей компании. Совет директоров рекомендует пригласить на работу нескольких топ-менеджеров, «работавших там-то, сделавших то-то», то есть обладающих необходимым опытом в области крупномасштабных финансов, сбыта и маркетинга. Они помогут вам перейти от продукта мирового класса к компании мирового класса. Вы знаете нескольких подходящих кандидатов, но венчурный инвестор на заседании совета говорит: «Вы мелко мыслите. Это будет грандиозная компания. Нам надо привлечь лучших из лучших». Что ж, вы берете выше и приглашаете на работу директора по продажам с блестящим резюме. У него рекомендации звезд бизнеса мировой величины, да и сам он почти звезда. У него фантастическое резюме, поэтому ваш вице-президент полюбил его с первого взгляда.
Шесть месяцев спустя
Полгода пролетают быстро, и каждый сотрудник в компании удивляется, почему новый директор по продажам (или финансам, или маркетингу, или продукту), пока что ничего не сделавший для компании, получил такой колоссальный опцион на акции. И это при том что люди, на которых лежит основная нагрузка, имеют гораздо менее внушительные бонусы. Еще хуже то, что, не получив адекватной отдачи за потраченные на «звезду» деньги, вы поняли, что компанию ждут большие неприятности – об этом говорят цифры в отчетности, а ваш супердорогой топ-менеджер и не думает шевелиться. Что за чертовщина творится?