Лидер и люди. Бизнес-коучинг: работать над собой, работать с командой
Шрифт:
Человек – лучший учитель для самого себя, поэтому нужно помочь ему создать и реализовать процесс самостоятельного развития и обучения тому, что он считает важным.
Во-первых, когда человек сам нашел ответ, принял решение, поставил цель или сделал план, он с б'oльшим воодушевлением будет реализовывать задуманное. Обратитесь к собственному опыту: приятнее получить результат, если вы сами все спланировали и работу выполнили своими руками, верно? Во-вторых, единожды научившись такому способу «взаимодействия с самим собой» или «использованию себя в качестве инструмента» в контексте решаемой задачи, клиент или сотрудник получает инсайт,
Коучинг продолжает формироваться. Уже сейчас звучат голоса, предрекающие ему судьбу обязательного навыка для руководителя или консультанта в любой области. Люди и организации исследуют возможности коучинга, обогащают его новыми элементами, строят вокруг него системы развития персонала и управленческие стратегии. Поэтому в будущем, вероятно, мы будем пользоваться общим (мягко разграниченным, но с характерными особенностями) «понятийным полем», а конкретные определения коучинга и его подробные описания будут формулироваться в соответствии с задачей или ситуацией.
Почему коучинг «работает»
Если мы не осознаем, что происходит у нас внутри, то извне нам кажется, что это судьба.
Востребованность бизнес-коучинга возрастает на протяжении нескольких десятилетий, что дает основание предположить: люди считают его результативным и удобным инструментом для развития. Попробуем сформулировать факторы, лежащие в основе плодотворности коучинга, и рассмотрим некоторые примеры.
Клиент или сотрудник компании исследует свою ситуацию с разных точек зрения, что позволяет проанализировать проблему и сознательно выбрать подходящее решение.
В компании трижды за год сменился главный инженер. Генеральный директор несколько раз обращался в рекрутинговые агентства и к экспертам в оценке персонала. Представленные кандидаты на первый взгляд подходили на предложенную позицию и начинали работу, но по истечении нескольких месяцев либо уходили сами, либо их увольнял генеральный директор с формулировкой «не подходит для нашей компании». Вместе с тем росло недовольство контрагентами, которые не предоставляли «по-настоящему качественных кандидатов». После третьего увольнения генеральный директор пригласил коуча, который поработал с ним 3 недели.
Подробное исследование ситуации в ходе коуч-сессий помогло руководителю увидеть, что проблема заключалась не в главных инженерах – их компетенции и человеческие качества были ни при чем. Выяснилось, что у генерального директора существовали определенные ожидания – к сожалению, бессознательные. Он их не сформулировал и не представил рекрутерам, ограничившись стандартным описанием должностных обязанностей. Рекрутеры, в свою очередь, не информировали потенциальных кандидатов об особенностях вакансии.
Суть ожиданий заключалась в том, чтобы новый главный инженер забрал у генерального директора
По итогам коуч-сессий генеральный директор пересмотрел портрет кандидата на позицию главного инженера (добавились некоторые компетенции, не учтенные ранее), внес изменения в его функционал, составил план передачи дел по конкретным участкам работы. После чего быстро и с энтузиазмом отсмотрел соискателей и по новым параметрам выбрал человека, с которым впоследствии выстроил доверительные рабочие отношения.
Интеграция опыта происходит быстрее и качественнее, так как коуч регулярно предоставляет информацию о поведении клиента, закономерностях его мышления, эмоциональном состоянии и т. д.
Несмотря на рост оборота и прибыли, владелец был недоволен, что в его компании плохой психологический климат, «сплошной негатив». Он пригласил коуча, и тот на одной из сессий спросил, насколько часто и каким образом он благодарит и хвалит своих подчиненных. Предприниматель ответил, что старается удерживать баланс «похвалить-поругать» в пропорции 50/50. После анализа совещания с коучем получилась такая картина: 15 порицаний против 1 благодарности, которая прозвучала в адрес приготовившей кофе секретарши.
Владелец компании внедрил стандарт (и первым стал его выполнять), согласно которому обсуждение рабочих вопросов теперь содержало обязательную часть: благодарность коллегам. Получилось не сразу, поначалу все выглядело неестественно, даже наигранно, однако через пару месяцев привычка сформировалась, и сотрудники отметили положительные изменения эмоционального фона в коллективе.
Человек лучше узнает себя, научается преодолевать страхи, становится увереннее в себе и спокойнее.
Молодой руководитель подразделения никак не мог завоевать уважение коллег и некоторых подчиненных, хотя все отмечали его сообразительность, работоспособность и готовность прийти на помощь. В результате работы с коучем молодой человек увидел себя со стороны: он старается быть всем и во всем полезным, поэтому выполняет едва ли не любую просьбу без оглядки на собственные дела. На вопрос коуча: «С чем это связано?» руководитель ответил, что опасается плохого отношения к себе в случае, если откажет. И сам же отметил, что сейчас отношение к нему – хуже некуда, и предположил, что пора попробовать другие способы взаимодействия.
Вместе с коучем он разработал стратегию изменений и новые модели поведения. Теперь в некоторых ситуациях руководитель подсказывал коллегам варианты решения вопросов (а не решал эти вопросы вместо них), иногда предлагал вместе сделать то или иное дело, а иногда – аргументированно, вежливо и в рамках рабочих процедур говорил «нет». Через несколько месяцев коллеги и подчиненные отметили, что молодой руководитель стал тверже и увереннее в себе, не позволяет «ездить на своей шее». Его влияние на общий результат работы компании возросло, в том числе потому, что он перестал выполнять чужую работу и начал помогать людям учиться и развиваться.