Малый автосервис: Практическое пособие
Шрифт:
– наименование должности;
– наименование структурного подразделения;
– назначение должности;
– подотчетность, место должности в рамках организационной структуры фирмы (кем руководит, кому подчиняется работник, занимающий эту должность);
– перечень должностных обязанностей, сгруппированных по функциональным блокам;
– критерии эффективности труда (количественные и/или качественные).
В книге приведены образцы положений, должностных инструкций, квалификационных требований для различных специалистов, а также обязанности основных специалистов по материалам зарубежных автокомпаний. Эти документы пригодятся вам, если вы адаптируете их к своим условиям работы. Нежелательно только упрощать их: что не нужно сегодня, понадобится завтра,
Стимулирование труда
Мотивация
Существуют три мотивационные составляющие. Первая – вера подчиненных в то, что их усилия повлияют на результат; вторая – уровень зарплат и комиссионных и третья – нематериальные стимулы. Но при этом у каждого свои ожидания и надежды, связанные с работой. При недостаточном стимулировании сотрудники не работают с должной отдачей, даже имея надлежащую профессиональную подготовку и навыки.
Низкая отдача чаще всего объясняется следующими причинами:
– хочется, но не получается;
– хочется, но не нужно;
– получается и нужно, но не хочется.
Если что-то не получается, то либо сотруднику не хватает квалификации, либо предприятие не обеспечивает надлежащих условий для работы. Во втором случае либо человек не на своем месте, либо способности сотрудника недооцениваются или отсутствуют возможности их использовать в данный момент. Желание работать пропадает из-за отсутствия удовлетворенности результатами своего труда, это состояние часто передается и коллегам. Третий случай типичен при недостаточном стимулировании – проблема связана с жизненной позицией или с отношением к труду. Причины нежелания работать должны выясняться всего в личной беседе с сотрудником, полезно сначала поискать причины в работе предприятия или его руководства. В двух последних случаях польза от обучения наверняка сомнительна, поскольку желание учиться, а значит, и ожидаемый результат тесно связаны с внутренней мотивацией, т. е. личным отношением к предприятию, к руководителю, к окружающим и не в последнюю очередь к собственным обязанностям.
Стимулирование может быть недостаточным по разным причинам, не только из-за низкой оплаты труда. Более значимы долговременные факторы:
– признание успехов и ценности работника;
– раскрытие его личных возможностей;
– социальная защищенность;
– возможность продвижения по службе;
– нормальный микроклимат в трудовом коллективе;
– правильный тон в обращении руководителей с сотрудниками.
В этих факторах – большие резервы стимулирования, которые на каждом предприятии реализуются по-своему.
Весьма полезно соблюдение руководителями следующих требований:
– положительный настрой по отношению к сотрудникам;
– проницательность, позволяющая правильно оценивать и учитывать чувства, пожелания и потребности конкретных работников;
– готовность к общению со всеми сотрудниками, умение внимательно слушать и относиться к собеседнику с пониманием.
Оплата труда
Основное в политике оплаты труда – держать уровень оплаты труда ведущих специалистов, да и всего персонала несколько выше, чем у конкурентов, чтобы не было текучести кадров. Уходят не только люди, с ними уходит опыт, который порой невозможно зафиксировать на бумаге и передать, уходят их личные деловые связи, наконец, информация, которую нежелательно выпускать за пределы фирмы. Уйти специалисты могут только к конкурентам, если не будут менять профессию, это значит, что конкуренты усилятся и вам нужно будет предпринимать дополнительные меры по повышению конкурентоспособности, а это – расходы. Дешевле повысить зарплату нужному специалисту не дожидаясь, когда он сам будет на этом настаивать, ибо нередко люди остро поднимают вопрос о повышении зарплаты либо морально готовые к тому, чтобы уйти, либо уже нашедшие место и предпринимающие последнюю попытку, чтобы оправдать свое решение в своих глазах и в глазах коллег.
Платить
Систему оплаты труда в зарубежных компаниях предпочитают делать такой, чтобы каждый сотрудник знал, что заработная плата будет регулярно увеличиваться по мере повышения квалификации, при добросовестной работе и т. п. и через, скажем, пять лет он будет получать на столько-то больше, оставаясь в той же должности, если не хочет или не может претендовать на продвижение по служебной лестнице. По этой причине на фирмах можно увидеть, что работающий 15–20 лет на этой фирме слесарь получает оклад больше (при повременной оплате), чем недавно работающий инженер или начальник отдела, хотя оклад начинающего инженера или начинающего начальника отдела намного больше оклада начинающего слесаря.
Система поощрений строится так, чтобы дополнительную оплату люди получали за дополнительные усилия. Премирование за выполнение плана, т. е. за нормальную работу, развращает людей, завышает их мнение о своей значимости для фирмы, приводит к падению производительности труда.
Систему наказаний стараются сделать как можно мягче, чтобы не нарываться на судебные дела, возбужденные сотрудниками или профсоюзами. Обычно наказания укладываются в лишение премий или дополнительных выплат, которые обычно трудовыми контрактами не оговариваются как обязательные. Лишь при нанесении сотрудником ущерба фирме, который можно будет доказать в суде, с него могут удерживать разумные суммы в качестве возмещения убытков с его согласия, иначе ему придется оплачивать еще и судебные издержки. Если же ущерб так велик, что не может быть возмещен из зарплаты, фирма может подать в суд для обращения взыскания на имущество виновного.
Система оплаты должна быть как можно проще и понятнее. Система может усложниться, если она будет вознаграждать сотрудника в зависимости от его достижений по нескольким направлениям. Полностью фиксированная зарплата привлекательна для неуверенных в себе и ленивых сотрудников, а для предприимчивых и способных такая зарплата нежелательна, так как она устанавливает для них несправедливый потолок вознаграждения.
Фирма может менять систему оплаты при изменении условий рынка или при внутренних реорганизациях, но частые изменения нежелательны, так как у опытных работников могут возникнуть трудности адаптации к новой системе, а сам факт изменения системы оплаты означает, что она может изменяться и в будущем, а это снижает доверие персонала. Методы оплаты труда всех сотрудников стараются разработать так, чтобы задания были достижимы и предусматривали вознаграждения именно за дополнительные усилия. Нереальные задания бессмысленны. Задания и метод оплаты должны обеспечивать справедливость выплат как для сотрудников, так и для фирмы. Во многих странах принято при выполнении сверхурочных работ помимо повышенной оплаты обеспечивать сотрудников бесплатным ужином.
Оплата персонала – комплекс быстроменяющихся параметров. Важность достойной оплаты труда растет во всех странах в последние годы по нескольким причинам:
– общее повышение уровня доходов;
– большая мобильность рабочих;
– растущее влияние профсоюзов и правительственных мер в социальной области;
– растущее внимание людей к дополнительным льготам;
– рост конкуренции внутри автосервисной отрасли при ограниченных трудовых ресурсах.
Оплата труда в настоящее время – это не только оклад или сдельные ставки. Персонал также имеет право на:
– стабильность дохода;
– достижение желаемого уровня жизни;
– надежность и постоянство работы;
– признание вклада в успехи фирмы;
– стимулирование увеличения производительности;
– конкурентоспособные льготы;
– безопасную и приятную среду, в которой приходится работать.
В обмен на обеспечение перечисленных преимуществ дилеры ожидают от персонала:
– регулярного присутствия на работе с минимальными потерями времени;
– нормальных производительных усилий;