Маркетинг 3.0: от продуктов к потребителям и далее – к человеческой душе

Котлер Филип

Нас, работников подразделения финансовых продуктов, предала AIG… В такой порочной среде я больше не могу эффективно исполнять свои обязанности… Вы просите существующих работников нашего подразделения вернуть эти премии. Как вы можете догадаться, мы много думали и дискутировали о том, каким образом реагировать на выказанное недоверие. Поскольку большинство из нас не сделали ничего плохого, то вовсе не вина является причиной, вынудившей нас отказаться от своих премий [83] .

83

DeSantis J. Dear AIG, I Quit! // New York Times. – 2009. – March 25.

Итак,

любая компания, которая нарушит корпоративные ценности, обязательно подвергнется критике со стороны и потребителей, и собственных служащих.

Некоторые сотрудники даже не знают о своих корпоративных ценностях или считают их созданными исключительно как инструмент связей с общественностью. Других служащих, действительно воспринявших ценности компании и работающих согласно им, очень разочаровывают остальные служащие, игнорирующие эти ценности. В обоих случаях очевиден факт: такие компании не используют маркетинг 3.0, потому что в маркетинге 3.0 компания обязана убедить и своих потребителей, и сотрудников воспринимать ее ценности всерьез.

Служащие ближе всех знакомы с тем, как компания живет и работает на самом деле. Им необходимо предоставить истинные, аутентичные ценности. Компаниям следует использовать по отношению к своим работникам такой же подход на основе историй, какой применяется к клиентам [84] . Также действует по отношению к персоналу использование метафор, созвучных с душой человека. Однако рассказывать истории служащим труднее, потому что сначала нужно постоянно и честно выполнять свои обещания трудовому коллективу. Всего одной ошибки достаточно, чтобы испортить всю историю. Если даже потребители без труда обнаруживают неискреннюю миссию бренда, то несложно представить, насколько легче людям, знающим компанию изнутри, распознать фальшь.

84

BendapudiN., Bendapudi V. How to Use Language that Employees Get //Harvard Business Review. – 2009. – September.

Закрытые акционерные общества обычно имеют лучшие шансы для создания сильных ценностей. Такие компании, как правило, развиваются в естественном темпе, без давления со стороны инвесторов. Они могут позволить себе роскошь постепенно прививать своим служащим нравственные корпоративные принципы. Расширение бизнеса тоже происходит в рамках ценностей компании. Но и публичные (т. е. открытые акционерные) компании не безнадежны в этом смысле. Они тоже могут правильно взращивать и прививать нужные принципы, о чем свидетельствуют примеры IBM, General Electric и Procter & Gamble. Мы уверены, что использование корпоративных ценностей обеспечит рентабельность, отдачу и ответственность, о чем детальнее поговорим ниже в главе 6.

Определение ценностей

По словам Патрика Ленчиони, существует четыре разных типа корпоративных ценностей [85] . Очевидные ценности – это основные правила поведения, которым должен следовать каждый человек, поступающий на работу в компанию. Желательных ценностей у компании пока нет, но менеджмент надеется их добиться. Случайные ценности приобретаются в результате общих черт личности служащих. Ключевые ценности образуют подлинную корпоративную культуру, направляющую действия сотрудников.

85

Lencioni R M. Make Your Values Mean Something // Harvard Business Review. – 2002. – July.

Компании важно понимать различие между этими четырьмя типами ценностей. Очевидные правила поведения понятны и доступны всем, поэтому их исповедуют и другие организации. Профессионализм и честность – это само собой разумеющиеся качества, которыми должен обладать любой работник любой компании, поэтому такие ценности и называются очевидными, а не ключевыми, образующими корпоративную культуру. Желательными ценностями служащие

пока еще не обладают, поэтому первые тоже не могут быть включены в корпоративную культуру. Нельзя назвать ключевыми и случайные ценности: они могут отпугнуть потенциальных сотрудников с самобытными личностными качествами. Итак, понимание четырех типов корпоративных ценностей поможет компаниям лучше сформулировать свои ключевые ценности и избегнуть неаутентичных.

Мы будем говорить только о тех ключевых ценностях, что помогают персоналу работать в соответствии с миссией бренда. Назовем такие ценности коллективными. Они составляют только одну половину корпоративной культуры. Вторая половина – это общее поведение служащих. Чтобы сформировать корпоративную культуру, нужно согласовать коллективные принципы и общее поведение. Другими словами, ценности должны проявляться через ежедневное поведение в корпорации (примеры приведены в табл. 4. 1 [86] ). Комбинация ценностей и поведения служащих призвана отражать миссию торговой марки компании. Важно добиться того, чтобы служащие выступали популяризаторами корпоративных ценностей – это своеобразная реклама миссии бренда среди потребителей.

86

Информация собрана из различных источников: в основном с веб-сайтов компаний, а также из журналов Fortune и Fast Company.

Не все коллективные принципы непременно должны иметь вес в маркетинге 3.0. Правильны те ценности, что соответствуют действующим в настоящее время силам: а) технологиям сотрудничества, б) культурным преобразованиям, обусловленным глобализацией, и в) растущей значимости творчества. Эти силы мы рассматривали в главе 1. Во взаимосвязанном мире, основанном на информационных технологиях, люди все чаще сотрудничают для достижения общей цели. Из-за глобализации культурные преобразования происходят быстро и часто. Наконец, люди поднимаются по пирамиде Маслоу и все чаще проявляют свое творческое начало. Отсюда следует, что правильны те ценности, которые стимулируют и взращивают склонность служащих к сотрудничеству, культуре и творчеству (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Коллективные ценности и общее поведение в условиях маркетинга 3.0

Компания, исповедующая ценности сотрудничества, побуждает персонал работать друг с другом и с сообществами за пределами компании для большего эффекта. Cisco буквально создает технические сети и сети (сообщества) людей. Компания использует собственные офисы в качестве внутренних лабораторий для новых продуктов. Служащие имеют возможность общаться между собой через сетевую инфраструктуру компании. Процесс принятия решений распределен между 500 руководителями по всему миру. Благодаря такому подходу Cisco может принимать важнейшие решения быстрее и повышает эффективность сотрудничества глобальных менеджеров. В основном данная организация исповедует ценности сотрудничества, но, связывая между собой людей, работающих в разных уголках мира, также выполняет культурные преобразования.

Клиника Мауо также исповедует ценности сотрудничества. Несколько врачей и других медиков объединяются для лечения каждого конкретного пациента. Они сотрудничают, чтобы быстрее и точнее ставить диагноз, чтобы лечить каждого клиента комплексно. Совместно работать на клинику Мауо отличных врачей побуждает культура сотрудничества. Используя так называемую «Модель медицинской помощи клиники Мэйо», это медицинское учреждение преобразует подход врачей к лечению пациентов. Таким образом, здесь есть и культурное влияние [87] .

87

Берри Л., Селтман К. Клиника Мэйо. Менеджмент и сервис мирового уровня. – Эксмо, 2009.