Маркетинг для государственных и общественных организаций
Шрифт:
• Мне не кажется, что этот маркетинговый материал можно хоть как-то измерить, и мы не испытываем острой необходимости демонстрировать воздействие кампании на 3 группы базовых показателей: социальных, экономических и экологических.
Представьте себе, как было бы трудно в приведенной ниже истории преуспеть руководителю службы маркетинга без надежного маркетингового плана.
Исходный сюжет: маркетинговая служба Нью-Йорка начинает распространять новости
Проблемы
В апреле 2003 г. мэр Блумберг объявил о назначении Джозефа Перелло главой
Перед Перелло и его департаментом были поставлены 3 главные маркетинговые цели.
1. Найти новые источники доходов для Нью-Йорка.
2. Оказывать поддержку городским агентствам и важным городским инициативам.
3. Рекламировать Нью-Йорк по всему миру в целях привлечения туристов и создания новых рабочих мест.
На первый взгляд эта новая должность может показаться необременительной, поскольку согласно данным одного исследования, Нью-Йорк занимает 13-е место среди 2400 различных брендов и обладает такими позитивными характеристиками, как «уникальность, веселость, энергичность, интеллигентность, независимость, динамичность, эффектность, очарование, социальная ответственность, доброта и инновационность». [247] Проблема заключалась в том, что то же самое исследование выявило и такие менее привлекательные качества, как «жесткость, суровость, надменность и недоступность», способные сделать путешествие менее комфортным. [248]
247
Там же.
248
Там же.
Департамент столкнулся также с внутренними трудностями и проявлениями повышенной чувствительности жителей города. «Когда люди впервые узнавали об идее маркетинга Нью-Йорка, – рассказывал Перелло, – то сначала они думали, что мы собираемся переименовать Бруклинский мост в честь какого-нибудь банка или заклеить весь город рекламными плакатами какой-нибудь компании. Но этого не будет. Мэр города и сами ньюйоркцы никогда этого не допустят». [249]
249
Там же.
Стратегии
Прежде всего Департамент стал защитником имиджа Нью-Йорка, полагаясь на проверенные модели бизнеса, которые используют другие организации с прочными эмоциональными характеристиками, такие как Disney и Олимпийские игры. Отсюда вытекала необходимость строгих и координированных усилий по формированию, расширению и защите имиджа города и его эффективного использования для стимулирования притока туристов и экономического развития Нью-Йорка.
Департамент стал Эксклюзивным внутренним маркетинговым агентством
Департамент предпринял амбициозные усилия по налаживанию партнерства мирового класса, стремясь отобрать только 8–10 компаний высшего уровня, способных понять душу города и помочь рассказать о Нью-Йорке всему миру. Предполагалось, что за счет таких частно-государственных инициатив, предпринимаемых совместно со сходно мыслящими «корпоративными гражданами», Департамент сумеет принести доходы городу без повышения налогов, а работа городских служб будет улучшена, что позволит повысить качество жизни ньюйоркцев.
Вознаграждения
После первых 2 лет работы Департамент сообщал о нескольких своих важных достижениях.
• Было налажено сотрудничество с The History Channel, оцениваемое городом в $19,5 млн.
• Рассчитанное на много лет соглашение со Snapple должно было принести городу $106 млн наличными и еще $60 млн в виде маркетинговых и рекламных активов. В соответствии с этим соглашением Snapple получала эксклюзивные права на продажу бутилированной воды через торговые автоматы и на 100 %-ную поставку фруктовых соков в 1200 городских школ.
• За счет предложения рекламных возможностей и налоговых льгот удалось убедить Virgin Airlines открыть свою американскую штабквартиру в деловой части Нью-Йорка.
• В 2005 г. удалось впервые провести в городе торжественное вручение премий «Country Music Awards».
• Стимулирующая программа «Made in NY» предоставляет маркетинговые стимулы в дополнение к городским налоговым льготам тем творческим группам, которые желают снимать кинофильмы и телевизионные шоу в Нью-Йорке.
Эти партнерства и договоренности сообщали в соответствии с исходной посылкой, что новый департамент и модель его поведения могут обеспечить городу чистые доходы и заметность за счет использования нереализованных ранее ресурсов и рекламных возможностей. Однако Перелло предостерегает, что этот тип инноваций «требует необычных действий. И тогда произойдут ожидаемые необычные события». [250]
Маркетинговое планирование в государственном секторе
250
Joseph Perello, «The Power of Being Unreasonable», CMO Magazine, September 2005, New York City, http://www.cmomagazine.com/read/090105/joseph_perello.html.