Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций
Шрифт:
Генеральный менеджер по отношениям с клиентами как высший руководитель, будет посредником в отношениях с крупными потребителями по всему миру, курирующим исполнение глобальных заказов; он будет вмешиваться в те вопросы, которые не смогут решить лидеры команд.
• Потребители: Определили ли мы наиболее ценных для нас клиентов в мировом масштабе?
• Стратегия: Есть ли у нас четкая стратегия по отношению к глобальным клиентам?
• Структура: Соответствует ли транснациональная система продвижения продукта нашей компании потребностям глобальных клиентов?
• Отношения: Есть ли у нас точки соприкосновения
• Культура: Признаем ли мы менеджеров по отношениям с глобальными клиентами защитниками интересов потребителей мирового уровня?
• Системы вознаграждения: Согласуются ли наши системы премирования и компенсаций с уровнем обслуживания глобальных клиентов?
• Способности: Имеем ли мы достаточно сотрудников для работы в группах по отношениям с глобальными клиентами?
• Процесс: Привели ли мы в соответствие свои рабочие процессы с процессами глобальных клиентов?
• Компетенция: Все ли наши территориальные организации могут обеспечить мировой сервис?
• Канал поставок: Усовершенствовали ли мы свой канал поставок для эффективной работы в мировом масштабе?
• Маркетинг: Успешно ли мы внедрили инициативы по рационализации бренда и порядка складского учета?
• Ценовая политика: Сбалансирована ли наша структура цен/ценовой политики?
• Системы учета: Выходят ли наши отчеты о прибыли и убытках на уровне глобальных клиентов за рамки стандартного распределения затрат?
• Системы информационных технологий: позволяют ли наши информационные технологии глобальным клиентам получать необходимые данные?
• Управление знаниями: Эффективно ли мы используем информацию о глобальных клиентах для развития новых продуктов и улучшения качества существующих?
Источник. Кристофер Сенн «Готовы ли вы к управлению мировыми клиентами», Velocity, № 2(2001), р. 26–28.
Глава 6
От поглощения бренда к его усовершенствованию
Направьте на бренд все свои силы, а не только рекламируйте его
В эпоху быстрого распространения информации руководители понимают, что ценность их компаний все в меньшей степени зависит от материальных ресурсов, таких как производство или товарные запасы. В наше время особое значение приобретают профессионализм в ведении бизнеса, потребительская база, сети распространения, человеческие ресурсы и бренды. И, по всей видимости, в этой шкале ценностей брендам принадлежит одна из главных ролей. Понимание этой истины существенно изменило отношение президентов компаний к источникам конкурентного преимущества и представление о стратегических активах фирмы. В 2000 году Нил Фицджеральд, председатель совета директоров компании Unilever, заявил: «Мы больше не компания-производитель, а группа по маркетингу и брендам, которая иногда что-то производит». И это говорит представитель фирмы, которая до середины 1970-х годов получала более половины своих доходов от сделок в Африке. Ее деятельность включала розничную торговлю, перевозки и коммерческие операции наряду с содержанием огромных плантаций, дающих растительное масло для производства маргарина и стирального порошка!
Брендинг должен быть механизмом, создающим дифференциацию, выделяющим товары и услуги компании среди продуктов ее конкурентов. Правильно организованная работа с брендом помогает продавцу избежать шаблонного подхода к товару, когда основными критериями дифференциации являются цена и свойства продукта. Сильный бренд помогает увеличивать продажи и устанавливать повышенные торговые наценки. Ценность торговой марки становится источником улучшения репутации компании и помогает привлекать
Зачастую гораздо дешевле приобрести готовый бренд и вместе с ним – его долю рынка, чем создать новый. Такие компании, как Akzo Nobel, Cisco, L’Oreal и Nestle укрепляли свои позиции, приобретая более мелкие компании. Более того, произошло несколько значительных слияний огромных корпораций, работающих в одной и той же сфере, например Citigroup-Travelers, DaimlerChrysler, Exxon-Mobil или Hewlett-Packard и Compaq. В результате этих слияний и поглощений многие компании приобрели большие портфели брендов. В 1998 году только в Европе компания Akzo Nobel продавала краску под 37 брендами, включавшими Astral, Berger, Casco, Crown, Marshall, Nordsjo, Sadolin и Sikkens.
При оценке своих портфелей брендов топ-менеджеры беспокоятся по поводу того факта, что многие из их брендов охватывают лишь небольшие сегменты с малым количеством потребителей, тем самым не принося значительных доходов или прибыли. Рассмотрим следующие примеры.
• Из 250 брендов, принадлежащих компании Procter&Gamble, десять ведущих брендов, таких как Pam pers, Tide и Bounty, приносят половину всех продаж, более половины всей прибыли и почти две трети показателей роста компании за последнее десятилетие.
• 1200 второстепенных брендов из портфеля Unilever, насчитывающего 1600 брендов, принесли лишь 8 % всех продаж компании в 1999 году.
• Большую часть своей прибыли по всему миру Nestle получает от небольшого процента своих брендов, которых более 8000.
Находясь под грузом таких огромных портфелей брендов, компании предпочитают избавляться от известных названий, а не приобретать новые, как это было в предыдущие два десятилетия. Многие известные бренды либо уже исчезли, либо очень скоро канут в Лету. GTE и Bell Atlantic стали Veri zon; General Motors избавилась от Oldsmobile; Merrill Lynch удалила бренд Mercury, а Citibank – теперь просто Citi – перестал использовать Schroders и Solomon. В сфере фасованных потребительских товаров традиционные бренды, такие как йогурт La Rouche-aux-Fees во Франции, конфеты Treets в Великобритании и туалетная бумага White Cloud в США, ушли в небытие. Akzo Nobel, Diageo, Electrolux, P&G и Unilever уже двумя ногами стоят на пути усовершенствования своего портфеля брендов. И все больше компаний перестраиваются в этом направлении. Так, Shiseido в 2004 году объявила о своих планах по уменьшению количества брендов от 140 до 35 к 2005 году. Для компаний по-прежнему трудной задачей является сокращение брендов без потери клиентов и доходов от тех торговых марок, которые прекращают свое существование.
Разрастание брендов – дорогое удовольствие
Безусловно, появление некоторых новых брендов оправдано тем, что сегментация рынка становится все более совершенной. Между тем, слияния и поглощения, а также неограниченное распространение брендов, нацеленных на якобы существующие рынки и возможности для роста, составляют большую часть таких торговых марок, появляющихся, как грибы после дождя. Для того чтобы оправдать свое существование, каждый бренд должен быть связан с особым целевым сегментом и позиционироваться как уникальный. Издержки на поддержание каждого отдельного бренда из портфеля компании должны быть меньше, чем доходы, приносимые этим брендом благодаря усовершенствованной сегментации рынка. Десять вопросов, представленных ниже, помогут руководителям определить, не слишком ли много весит портфель торговых марок компании.