Маркетинговое консультирование
Шрифт:
Проблема: "ПерегрузкаФ.
Внешний признак: Перегрузка руководителя рутиной.
Описание: Все дела приходится делать самому - персонал "не тянет". Если что-то не решил сам - будет решено неверно, или "зависнет в воздухе". Время почти не распланировано, на действительно важные проблемы его не остается. В прямом подчинении находится более 10-ти человек. Скапливаются груды непрочитанных бумаг - да и читать некогда. Некоторые менеджеры не могут попасть на прием по несколько дней. Работать приходится по 16 часов в сутки.
"Подводная" часть: Очень вероятно воровство. Низкая эффективность работы персонал минимизирует собственные усилия. Крупные упущения в основной области деятельности: "в запарке" подписываются никем не прочитанные договора (средний
Возможное развитие: Обособление части персонала в теневую группу, налаживание собственного "бизнеса" за счет предприятия. "ход профессионалов. Потеря конкурентных преимуществ, а затем и конкурентоспособности предприятием.
Возможные причины возникновения:
– Трудности в делегировании полномочий (обычно не столько из-за отсутствия кадров, сколько из-за характера руководителя).
– Отсутствие контроля над выполнением решений как принципа.
– Неадекватная организационная структура.
Проблема: "СоветникФ.
Внешний признак: Наличие у руководителя доверенного советника без реальной ответственности.
Описание: Политические решения руководителя направляются лицом, которое не несет ответственности за их выполнение. Иногда советником может быть и заместитель директора, чьи функции включают "общее руководство", тогда как за конкретные показатели отвечают руководители среднего звена. Часто в этой роли выступает менеджер по кадрам или внутренний консультант. Мнения советника всегда правильные, они созвучны мнению руководителя - "он и сам так думал, просто не мог выразить словами". (Технически это достигается просто - нужно только повторять руководителю его суждения в другое время другими словами; прием называется "перефразированиеФ). Иногда советник "открывает новые перспективы" руководителю в области, о которой тот раньше не задумывался. Характерной чертой является вынесение советником суждений в областях, превосходящих его компетенцию (например, менеджер по кадрам оценивает рекламу или маркетинг). Игнорировать "чужие" области советник не может: он должен соответствовать ожиданиям руководителя, которого интересуют все области деятельности предприятия. В отличие от "нормальногоФ консультирования, деятельность советника не ограничивается каким либо проектом, "бессрочна". Целью деятельности является завоевание и сохранение своего исключительного положения. (Руководителем, как правило, эта цель выявлена быть не может).
Номинально, советник, все же, за что-то отвечает. Достижений в его области нет, одни "проколы", но виноват всегда кто-то другой: обстоятельства, персонал предприятия, собственный подчиненный персонал. Желание советника "помочь" может быть искренним, по крайней мере, оно всегда таким выглядит, что затрудняет осознание ситуации руководителем как проблемной. Для остальных сотрудников руководитель, практически, "закрытФ.
"Подводная" часть: На предприятии процветают "аппаратные игры". Основная задача персонала - "выжитьФ; часть приспосабливается под требования советника; часть пытается бороться - либо исходя из интересов дела, либо за "кусок пирога", который уплывает к советнику. Появляются конфликтные группы и группировки. Практикуется "подставка" друг друга, провокации к неверному принятию решений. В "режиме выживания" применяются компромиссные методы работы: компромисс достигается между тем, что действительно нужно предприятию, и тем, что об этом думает советник. Информация, поступающая к руководителю, фильтруется; руководитель имеет искаженное представление о ситуации.
Возможное развитие: Разрастание конфликта до необратимых размеров. "ход с предприятия до 80% персонала, в первую очередь - руководящего. Моментальное включение вновь набираемого персонала в "аппаратные игры", фильтрация профессионалов. Подмена целей предприятия внешними атрибутами, обеспечивающими позицию советника.
Возможные причины возникновения:
– В силу особенностей характера руководителю требуется постоянная поддержка в начинаниях.
– Отношение
– Неспособность руководителя адекватно оценивать персонал.
– Стремление руководителя к развитию, при неумении самостоятельно найти направление.
Проблема: "Центр властиФ.
Внешний признак: "Раздутость" штата какого-либо подразделения.
(Здесь рассматривается три подразделения - маркетинг, бухгалтерия, программисты).
Описание: Штат подразделения в 2-8 раз превышает аналогичные в отрасли. Во главе подразделения стоит человек, которого руководитель считает экспертом. Линия, проводимая подразделением, является генеральной для предприятия: в случае с маркетингом - исследования рынка; бухгалтерией - профессиональный учет; программистами - автоматизация предприятия. Руководитель подразделения постоянно подчеркивает свои "заслуги". Формальных претензий к подразделению нет. Нет и "достойной смены" руководителю - по его же оценке, в штате отсутствуют действительные профессионалы. Руководитель подразделения обладает реальной властью, превышающей номинальную: у него преимущественное право голоса в "коллегиальных" решениях, фактически право вето. Отношения с другими руководителями не складываются, в смежных областях деятельности все - "дилетанты" и "непрофессионалы". (Для вынесения такого суждения ему достаточно знать о заполнении вакансии, человека видеть необязательно). Сложность и важность своей работы усиленно рекламируется руководителем подразделения.
Для маркетинга характерно "научное представление информации". Широко применяются матрицы, таблицы и графики, которые должны составляться подразделениями по определенной форме и передаваться в маркетинг. Единожды принятые методы не меняются. Реальное применение данных маркетинг не интересует: "если не могут - значит, не компетентны". Возможно, проводятся курсы повышения квалификации для персонала предприятия, где излагаются теоретические основы маркетинга. Собственный персонал подразделения постоянно где-то учится.
Для бухгалтерии отчетность - основа всего. Для получения карандаша или скрепок необходимо заполнить 3 экземпляра требований, получить подписи 4-х руководителей, затем дважды расписаться в получении; в то же время, отправить 5 миллиардов в невозвратную дебиторскую задолженность, проблемы не составляет - достаточно двух подписей. Кроме раздутого штата самой бухгалтерии, бухгалтеров можно обнаружить во всех подразделениях предприятия - чтобы соответствовать требованиям бухгалтерии, подразделения вынуждены предпринимать "ответные меры". Применение новых методов бухгалтерского учета возможно только при прямом запрещении старых правительством Российской Федерации.
Для программистов конек - автоматизация. Все встраивается в систему; задача, которая не может быть автоматизирована, не выполняется. Персонал обеспечен сверхсовременной техникой: по два компьютера на человека плюс "ноутбуки" для домашней работы. Приобретаются все современные программные комплексы для изучения, но для предприятия разрабатывается свой. Текущие проблемы не решаются, поскольку "мелки и преходящи". Все подчинено главной цели - построению универсальной, всеобъемлющей системы, которой предприятие будет пользоваться "послезавтра". Сопутствует "глобальной" автоматизации "ручной" обсчет данных сбытовым персоналом.
"Подводная" часть: Настоящий профессионал никогда не будет использовать избыточные средства. Однако и в абсолютной некомпетентности руководителя "раздутого" подразделения обвинить нельзя. Такое положение вещей объясняется его целями - создания и упрочения своей власти на предприятии. "Аппаратные игры", в отличие от случая с советником, имеют строгую направленность: идет уже не борьба с окружением за место около руководителя предприятия, а борьба за фактическое руководство предприятием. Руководитель предприятия "подставляется" - решения, принятые без "претендентаФ, объявляются некомпетентными, либо делаются таковыми за счет создания искусственных препятствий к выполнению. С предприятия "выживаютсяФ руководители среднего звена, проводящие независимую политику.