Маркетинговый конвейер
Шрифт:
Если мы сделаем рынку предложение, «от которого он не сможет отказаться», сколько людей купят этот товар или эту услугу именно у нас? Когда? За какую цену? И в какие сроки?
И всё это мы обязательно узнаем, причем очень точно.
Когда одна из иностранных компаний, производящих безалкогольные напитки, выходила на российский рынок с предложением питьевой воды в бутылках, этот рынок в нашей стране в этот момент равнялся нулю. Мало того, проведенное исследование показало, что никто не собирается пить воду в бутылках. За это надо платить. А зачем, когда можно выпить из-под крана бесплатно? И в то время мы удивлялись, как же американцы нас не любят, что даже воду свою в бутылках привозят. С точки зрения товарной концепции рынка воды в бутылках не было. Значит ли это, что это бесперспективный рынок, тем более что исследования показывают, что люди отказываются покупать обычную питьевую воду? С точки зрения товарной концепции – да, это совершенно провальная затея. Однако же производители решили иначе. С точки зрения удовлетворения потребности, конечно же, дело было вовсе не в воде, мы же работаем с субъективными свойствами. Они выяснили, что существует некая неудовлетворенная потребность, которая набирает силу в России.
На тот момент уровень
Второе. Поскольку мы предлагаем на рынок не товар или услугу, а предложение, то оказывается, что у нас нет конкурентов до тех пор, пока мы не нашли ту грань удовлетворения потребностей, которую мы предлагаем. Следовательно, на первом этапе у нас не проводится анализ конкурентов, потому что наши конкуренты не те, кто производят тот же товар или услугу, а те, кто удовлетворяет схожую потребность в покупке именно этой воды. И это сразу значительно облегчает нашему предприятию жизнь.
И на этом месте встает слушатель и говорит: «Леонид Анатольевич, я продаю трубы. У меня активные потребители – СМУ 1, СМУ 2 и СМУ 3. СМУ 4 в нашем городе нет. Трубы я беру с трубного завода, они имеют определенные качества. Какие у меня потенциальные потребители?» С точки зрения товарной концепции их нет. Но с точки зрения концепции удовлетворения потребностей вы продаете не трубы, вы продаете удовлетворение потребностей, которая называется «покупка труб на моем предприятии» .
Вы продаете возможность купить и возможность послепродажного обслуживания. И вот тогда оказывается, что потенциальные потребители есть, потому что у вас появился конкурент по трубам, вы берете трубы с одного и того же завода, а СМУ 3 теперь у него покупает. Почему? А потому, что у конкурента условия лучше. А цены могут быть даже выше.
Пример. Под Москвой есть завод, он принадлежит известному шведскому концерну, производят они баллоны с различными газами. Директор жалуется: «Когда речь идет о зарубежных предприятиях, которые у вас строят заводы, всё нормально, они у нас газ приобретают. А вот ваши предприятия не хотят у нас покупать». Я спрашиваю: «Почему?» – «Да вот почему. У нас баллон стоит 100 единиц, он налит всегда точно по горлышко, стопроцентно, хоть любой баллон проверяй. Ваши наливают как угодно, но продают по 50. И ваши берут по 50, не понимая своего счастья». Я говорю: «Хорошо, что вы собираетесь делать?» – «Я буду ждать, когда ваш рынок станет более цивилизованным». Хорошо, тогда долго придется ждать. «А скажите, пожалуйста, бывает так, что наши предприятия покупают у вас эти баллоны?» Он говорит: «Да, потому что у нас всегда есть весь ассортимент, и мы быстро отгружаем». Я интересуюсь: «А кто об этом знает?» Ответ: «Я и главный инженер».
Как говорится, без комментариев.
Концепция удовлетворения потребностей гласит: что бы вы ни делали, вы удовлетворяете потребность. Как вы ее удовлетворяете, такие деньги вы и получаете.
Резюмируем. Всё, о чем вы сейчас прочитали, вы должны обдумать, когда идете от кабинета директора к своему рабочему месту. Вы будете работать в концепции удовлетворения потребностей. А это значит, что вы будете искать рынок, где не удовлетворены потребности конечного потребителя и вы можете что-то предложить непосредственно покупателю. И с этой мыслью вы приходите на свое рабочее место.
Технология развертывания маркетинговой деятельности на фирме
Программа деятельности на первом этапе
1. Организация рабочего места.
2. Определение степени маркетингоориентированности компании.
3. Функции управления маркетингом.
4. Выбор структуры будущей маркетинговой службы, определение штатного состава исходя из функционала маркетинга.
5. Проведение набора и анализа вторичной информации, выявление болевых мест работы с рынком. Утверждение у руководства списка и приоритетов работы с болевыми местами.
6. Определение модели финансирования маркетинговой деятельности.
7. Создание плана работы на полугодие, бюджета и утверждение его у руководства.
8. Создание Положения о маркетинговой службе фирмы, согласование его с руководством и топ-менеджментом. Расчет заработной платы сотрудников маркетинговой службы. Порядок внедрения новой системы оплаты труда.
Первый вопрос, который мне задают: «А зачем разворачивать маркетинговую службу, когда я один-единственный менеджер по маркетингу и никто не собирается мне даже помощника давать?»
К сожалению, жизнь наша устроена так, что никто никакой власти нам не даст. Власть вообще не дают. Ее берут. Если вы не будете воспринимать себя как будущего руководителя, то руководителем вы никогда не станете. Поэтому дальше обучение ваше будет идти по двум пересекающимся курсам. Я продолжу обучать вас маркетингу, а вы самостоятельно начинаете или продолжаете изучать для начала операционный менеджмент.
Итак. Задача ваша «простая». За 3–5 месяцев вы должны создать все необходимые документы и бизнес-процессы для того, чтобы заработала маркетинговая служба. Кроме этого, вы должны наладить регулярную работу по управлению рынком и получить первые положительные финансовые результаты от такого управления.
По-хорошему, еще до того, как вы вступили в должность, вы должны понять степень маркетингоориентированности компании , чтобы знать, как действовать на первых этапах. Казалось бы, зачем. Ведь вы не собственник, не генеральный директор и не можете ничего кардинально изменить в методике управления. Однако такое измерение необходимо, и вот почему.
На сегодняшний день все еще много российских компаний находятся под так называемым директивным управлением руководителя, который является одновременно и собственником, и управленцем, и… маркетологом. Директивное управление – это управление единоличное. Руководителем выдаются команды – директивы, обязательные к исполнению. Все решения
В такой компании «свеженанятому» маркетологу начинать лучше с того, что я называю «фокусы». Кредит доверия у него минимальный, и надо сразу себя показать. Если фирма b 2 c – начать лучше всего с мерчандайзинга, если b 2 b – с приведения в порядок текущей рекламы с точки зрения законов восприятия рекламных образов. Как это делается, вы узнаете в разделе нашего курса, который называется «Маркетинговые коммуникации». Конечно, ни в коем случае мы на такой деятельности не останавливаемся.
Что ждет такую компанию? Если она не изменится, рано или поздно руководитель начинает понимать, что объем управленческих решений превосходит его физические возможности. И чтобы не дать компании умереть, он переводит компанию на другую стадию директивного управления.
На этой стадии начинается делегирование полномочий и существует четкое разграничение обязанностей между отделами, есть топ-менеджеры, структура такой компании всем вам хорошо известна и называется дивизиональной . Впереди «на лихом коне» генеральный директор – хозяин. За ним группа топ-менеджеров, которым хозяин делегирует небольшой набор управленческих функций. Делегировать больше ему мешает уверенность в том, что только он знает, как делать лучше всех. Ведь он создал этот бизнес.
В этом случае отдел маркетинга занимается обычно чем-либо похожим на регулярный маркетинг. В такой организации вам выделено примерно 3 месяца, и за это время можно успеть сделать и претворить в жизнь один маркетинговый проект. Как это делается, вы узнаете в разделе «Маркетинговое проектирование».
Назовем две предыдущие модели предприятием-механизмом. В обеих моделях мы видим присущее механизму движение «шестеренок», которые не отвечают за результаты этого движения. «Шестеренкам» это очень выгодно. Но на сегодняшний день подобные компании не имеют будущего. Рынок изменяется все быстрее. Реагирование на изменения необходимо осуществлять все оперативнее. Компания-механизм становится все неповоротливее. И поскольку именно организация управления, направленная на наилучшее удовлетворение потребителя, является важнейшим конкурентным преимуществом, то эти предприятия перестают быть конкурентоспособными.
В маркетингоориентированной компании (компании-организме) все службы, в том числе и служба маркетинга, имеют максимальную степень свободы действий, но и большую ответственность, их работа оценивается только по промежуточным и конечным результатам. В таких компаниях маркетингу, как правило, делегируются большие полномочия. Если вам удалось трудоустроиться в такую организацию, у вас есть время не только для создания и реализации нескольких проектов, но и для построения грамотной структуры службы маркетинга.
Мечты, мечты… Мало пока маркетингоориентированных компаний в России. Но есть интересное правило, основанное на здравом смысле. Возьмем отдел маркетинга из предприятия-механизма и переместим его в предприятие-организм. Такой отдел работать не будет. Сотрудники отдела будут ждать указаний сверху, а они не поступят. Возьмем отдел маркетинга из предприятия-организма и переместим его в предприятие-механизм. Такой отдел будет нормально работать. Но при одном условии. Руководитель такого отдела должен быть «интерфейсом» между отделом и предприятием-механизмом. Что это значит? То, что вы, как руководитель такого отдела, должны будете брать всю ответственность за работу отдела на себя.
Вы уже наверняка поняли, куда я клоню. В довольно близкой перспективе у нас в стране останутся только российские и зарубежные маркетингоориентированные компании. Поэтому, не дожидаясь решения руководства компании об изменении принципа функционирования, вы создаете маркетинговый отдел-организм. Принцип работы такой структуры несложный. Каждый сотрудник отдела отвечает за свою часть общего результата, вы лично отвечаете за результаты действий отдела. Полномочия делегируются в самой большой степени. Ответственность не делегируется. Ваше руководство коммуницирует с вами по средневековому принципу «Вассал моего вассала не мой вассал», то есть не вмешивается в руководство отделом, но и не дает вам делегировать ответственность.
Вы, конечно, скажете, что это очень трудно осуществить. Согласен, непросто. Но я это делал на вашем месте успешно, хоть и работал директором по маркетингу в прошлом веке и отношение к маркетингу было тогда гораздо хуже, чем сейчас.Функции управления маркетингом
Разработка стратегии управления маркетингом должна осуществляться в соответствии с теми функциями, которые выполняет маркетинг. Современная концепция маркетинга выделяет следующие главные элементы маркетинговой деятельности или его функции: сбор информации и исследования рынка, планирование ассортимента и цены предложений, сбыт и реализация, реклама и другие коммуникации.
Информационно-исследовательская функция
Сбор вторичной и первичной информации, ее систематизация, анализ, выделение тенденций, сегментирование рынка, выделение целевых сегментов, расчет объема рынка предложения. Контроль результатов комплекса маркетинга.
Планирование ассортимента и цены
Анализ внутренней среды компании, расчет численных показателей максимального объема производства, планирование товара и связанного с ним предложения, расчет цены, планирование оптимального набора товарных позиций для достижения оптимального развития бизнеса.
Сбыт и реализация
Выбор каналов сбыта. Сбыт товаров через торгово-распределительную сеть. Складирование. Транспортировка. Торговая отчетность. Анализ динамики сбыта. Определение торговых бюджетов и квот. Планирование товарооборота по ассортиментным позициям (маркам, сортам и т. п.). Связь с торговыми организациями. Мотивация торгового персонала, система набора и управления торговым персоналом.
Маркетинговые коммуникации
Позиционирование. Расчет экономической эффективности, бюджета рекламы, акций стимулирования сбыта, PR и мерчандайзинга. Создание интегрированной системы маркетинговых коммуникаций, медиапланирование, проведение коммуникационных мероприятий и их контроль.