Маверик. История успеха самой необычной компании в мире
Шрифт:
— Надо изобрести гигантскую зубную щетку для очистки резервуаров, — заметила Лаура.
Так они и сделали. Новое приспособление одевалось на смеситель и автоматически очищало бока и дно резервуара. Необходимость ручного труда была устранена.
Вскоре наша необычная троица мыслителей стала привлекать внимание со стороны, и в Exame, крупном деловом журнале Бразилии, вышла большая статья о них. После этого многие изобретатели-любители стали в буквальном смысле засыпать их своими смелыми инновационными предложениями. Так
Они не стали заниматься приспособлением для очистки носа, но все равно ко времени первого шестимесячного отчета у них в работе было восемнадцать новых проектов. После этого они стали еще более плодовитыми. Всего за несколько лет ЦТИ разработал самые различные приспособления, включая весы, которые взвешивают грузовые поезда в движении на полной скорости, оптоволоконную трубку, с помощью которой врачи могут исследовать горло пациента, и электронные системы для управления небольшими сборочными конвейерами.
Команда также основала консалтинговую фирму по вопросам экологии, которая давала клиентам советы по переработке ненужных материалов и проводила ревизии для оценки экологической ответственности компаний, выставленных на продажу В конечном счете эта фирма получила название «Экологические ресурсы Semco» и стала независимым подразделением компании. В нее, помимо постоянного штата из двадцати пяти профессионалов, входили еще сорок внештатных биологов, геологов, специалистов по гидравлике и экономистов.
Члены ЦТИ инициировали изменения и в самой Semco, снизив время простоя станков, упростив производственные процессы и сократив время сборки. Они полностью перепроектировали смеситель для красок, изменив стальной кожух и систему шкива двигателя, что позволило снизить отпускную цену на 32% и выйти на экспортный рынок, который раньше был недоступен из-за высокой стоимости продукта. Они также обновили нашу тестомесительную машину, для сборки которой раньше требовалось десять часов и четырнадцать этапов, а теперь — всего три этапа, занимающих менее часа. Приводы, прежде изготавливаемые по специальному заказу, были адаптированы к имеющимся в продаже автомобильным приводам, и это была еще одна идея ЦТИ, позволяющая экономить.
Мы даже открыли более мелкий вариант ЦТИ. Мы назвали его «Затерянные в космосе». Каждый год (если он был удачным) мы выбирали как минимум одного молодого человека из числа претендентов из технических школ, школ бизнеса или даже обычных средних школ. У этих счастливчиков не было должностных инструкций, начальства и четких обязанностей. Они могли свободно перемещаться внутри компании в течение года, с условием, что поработают как минимум в двенадцати отделах и попытаются приносить достаточный доход, чтобы оправдать свою зарплату (даже стажер может провести финансовый анализ, собрать маркетинговые данные, работать на производстве или продавать). В конце года они смогут договориться о постоянной работе в любом из департаментов, в которых побывали.
С помощью
Он ушел и оттуда, получив в Париже должность руководителя отдела продаж в Европе в фирме Browns, у которой 4000 магазинов одежды.
Мы позволим транснациональным корпорациям научить его всему, что они знают, а потом вернем его из космоса.
ГЛАВА 30
Современное производство, как и офисная жизнь, строго регламентированы. Главная норма — часы работы. Что же делает этот рабочий на темном пустынном заводе в Ипиранге в 4:30 утра?
Учитывая пробки на дорогах, длительные поездки и плохо функционирующий общественный транспорт, было бы совершенно неразумным ожидать, что большинство рабочих сможет приезжать на заводы изо дня в день в одно и то же время. И все же каждая компания ждет именно этого, даже в таких огромных городах, как Сан-Паулу, все население которого, кажется, отправляется в путь одновременно.
Мы давно позволили нашим офисным работникам самим решать, когда начинается и заканчивается их рабочий день, став одной из шести компаний в Бразилии, предоставляющих подобную свободу. В 1988 году мы попробовали распространить это и на производственных рабочих. Если они хотят завтракать вместе со своими детьми или отвозить их в школу, то кто мы такие, чтобы им мешать? Кроме того, гибкий рабочий график лишний раз демонстрировал наши убеждения: мы платим рабочим за результат, а не за время, и нам все равно, каким образом этот результат будет получен. Идея заключалась в том, чтобы договориться об общей цели, а затем предоставить рабочим достигать ее так, как они считают нужным.
Если рабочие приходят ровно к 8 утра и уходят ровно в 5 дня, но целый день ничего не делают, что в этом хорошего? Мы считали, что гибкий график работы позволит закончить год с требуемой эффективностью, но без утомительных докладов о том, во сколько люди каждый день появляются на работе.
Такая свобода на производстве была и остается невиданной. По крайней мере, мы не знаем больше ни одной компании в Бразилии или в других странах, заводы которой работали бы по гибкому графику. Когда Пауло Перейра высказал эту идею, почти все в Semco были против, в том числе многие из тех, для кого этот план был бы выгоден.
Мы росли настолько быстро, что 40 процентов наших сотрудников работали в Semco меньше года, а прежний опыт убедил их: любые предложения компании подозрительны, даже если это гибкий график работы. К тому же их профсоюзные лидеры, которые любят произносить речи о том, что предприниматели должны относиться к рабочим с достоинством и уважением, ощущали зависть и недоверие. Пока инициатива Semco идет вразрез с общей практикой, они будут тянуть время. Им необходимо убедиться, что они выяснили все детали.