MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления

Пирсон Барри

^{Рисунок 13.3. Примеры жизненного цикла товара}

Будьте начеку, когда начинается замещение товара. Остерегайтесь насыщения рынка, думайте не только о проникновении на рынок, но и о грядущем замещении товара.

Стремитесь не просто

к росту продаж и доли рынка, а к устойчивой доле рынка. «Кривая опыта» показывает, что по мере того, как компания накапливает опыт производства какого-то товара, его себестоимость снижается. Это связано с эффектом массового производства.

Опыт корпорации «Хонда» и японской сталелитейной промышленности 1950-х гг. служит хорошей иллюстрацией этому:

• японская сталь потекла на Запад;

• результат: цены на сталь на Западе пошли вверх, а на Востоке – вниз;

• развитие продукта шло от строительства к судостроению и затем к автомобилестроению;

• дальнейшее развитие рынка: производство мотоциклов, насосов, подвесных лодочных моторов и газонокосилок.

Выручка и затраты: оптимизация операций

Конечной целью бизнеса всегда является максимизация разности между выручкой и затратами. Однако мы можем пойти дальше и попытаться установить связь между товарами, долей рынка, издержками и прибылью.

Прежние подходы концентрировались на товаре. Вам нужно обратить свое внимание на деятельность. Почему?

• Потоварный подход анализировал различные товары с точки зрения выручки и позиций компании на рынке.

• Подход с позиций деятельности анализирует работу самой компании, в частности:

– технологию/проектирование,

– производство/комплектующие изделия,

– организацию сбыта,

– расходы на рекламу,

– послепродажное обслуживание.

• Иногда высказывается мнение, что для каждого продукта компании существует своя «кривая опыта». Это абсолютно неверно. Большинство компаний имеет комплексное производство, где отдельные виды продукции не изолированы друг от друга ни в производственном, ни в экономическом отношении.

Если вы определили, в какой мере различные виды деятельности соответствуют ассортименту выпускаемой продукции, вы можете достичь преимуществ в издержках по различным видам деятельности. Для этого необходимо понять:

• рыночные позиции компании по товару/сегменту рынка,

• что происходит в самой компании;

• на что тратятся деньги, получаемые от различных видов деятельности;

• будет ли ожидаемая выручка превышать издержки;

• каковы темпы роста производства.

Помните:

• Не существует рынка, где уровень затрат не имеет значения.

• Следует все время пытаться согласовывать преимущества компании в затратах

с потребностями одного или нескольких сегментов рынка.

• Важно сохранять четкое представление об уровне издержек по сравнению с конкурентами в отношении:

– сырья и материалов,

– рабочей силы,

– сбыта и рекламы,

– транспортировки.

• Новая область бизнеса может выглядеть как великолепная маркетинговая идея, однако она может потребовать существенного изменения структуры операций компании. Остается ли эта идея столь же великолепной с учетом данного обстоятельства?

• Спросите себя:

– каковы мои издержки?

– как отличаются издержки конкурентов с учетом того,

(а) как они производят,

(б) что они производят.

NB: Под что подразумевается дизайн, спецификация (размеры, сложность, качество). Под как подразумевается стоимость сырья и материалов, серийность, эффективность, технология, местоположение, налоги/субсидии, транспортные расходы.

Проанализируйте возможности совмещения функций в рамках компании. Например, рассмотрите в паре сбытовую и транспортную деятельность:

(1) Могут ли различные виды продукции иметь общее управление и вспомогательный персонал, а также единую службу сбыта?

(2) Можно ли направить продажи и рекламу различных видов продукции на одни и те же рынки (и рыночные сегменты) и использовать при этом одни и те же каналы доставки?

(3) Проведите аналогичный анализ для транспортной деятельности и послепродажного обслуживания.

Затем посмотрите на проблему с точки зрения технологических процессов и определите, используются ли при производстве различных видов продукции общие компоненты, поставщики, производственные мощности, персонал?

Кроме того, следует провести сравнение структуры операций с фирмами-конкурентами. Проведите сравнительный анализ издержек и определите, кто из них имеет серьезные ценовые преимущества.

Типичное сравнение затрат охватывает:

• рабочую силу,

• сырье и материалы,

• накладные расходы по управлению,

• прочие постоянные накладные расходы,

• транспорт,

• исследования и разработки,

• сбыт,

• вашу маржу (показывающую ценовое преимущество и/или ценовую премию).

Помните, что у вас нет хорошего плана до тех пор, пока вы не сможете сказать: «Вот мое преимущество в издержках при производстве данного товара на этот рынок».

Выпишите не менее четырех основных видов деятельности вашей компании. Сделайте то же самое в отношении главного конкурента. Оцените, где ваши издержки ниже, а где нет.

Стратегия: формулирование, планирование и реализация

Хорошая стратегия – это не результат внезапного озарения, а процесс. Вам потребуются: