Менеджер и организация
Шрифт:
Например, может быть много разных причин, по которым сотрудница начинает явно хуже работать, – у нее серьезные проблемы со здоровьем или с мужем, или работа стала неинтересной и больше не вдохновляет, или кто-то достал домогательствами или интригами, или нет больше терпения мучиться с этим постоянно зависающим компьютером – да мало ли что еще может быть… А у руководителя, представьте, в арсенале только пять вариантов ответа – похвалить, премировать, поругать, наказать, уволить. Ни один из них не может помочь ни в одном из вышеперечисленных случаев. Сможет ли руководитель справиться с ситуацией? Нет, конечно, хотя будет делать все от него зависящее – и хвалить, и ругать, и пытаться повысить зарплату, и наказывать рублем и презрением, – и, замучавшись с ней возиться, в конце концов с чистой совестью уволит. И напрасно –
Придя работать руководителем в вычислительный центр, я умудрился выгнать с работы за первые полгода восемьдесят человек. На большом заводе, где я трудился до этого (последние годы – заместителем начальника производства), церемониться было не принято – если кто-то из руководителей среднего звена не справлялся с заданиями или пытался качать права, его просто увольняли, благо желающих занять его место было достаточно. Но в небольшом городе, выгнав с работы восемьдесят специалистов (многие из которых, как выяснилось позже, были довольно толковыми, просто не готовыми воспринять мой военизированный стиль управления), я нанес значительный ущерб организации и создал кучу лишних проблем самому себе. Мне и в голову не приходило, что можно как-то иначе реагировать, столкнувшись даже с самым осторожным, но (как мне тогда казалось) саботажем. Да и характер, наверное, сказался…
Жизнь вообще сложная штука. И жизнь организаций тоже очень сложна. За сорок лет активной практики мне не приходилось встречать две одинаковые организации или сталкиваться с двумя одинаковыми ситуациями. Всегда есть особенности и нюансы, которые требуют иной реакции, а иногда даже и совсем иного подхода. Руководитель должен быть к этому готов и морально, и квалификационно – иначе он не сможет управлять ситуацией. Другими словами – не будет менеджером.
Следовать в своей работе второму принципу ничуть не легче. Я его называю законом наименьшей производительности. Он гласит, что ситуация полностью контролируема только тогда, когда руководитель успевает в день решать своевременно столько вопросов, сколько, по существующему укладу, на его уровень в этот день достается. Если вопросов в среднем десять, а он успевает решить в среднем девять, то ситуация неуправляема. Число нерешенных своевременно вопросов нарастает; решение многих, пока до них дойдут руки, просто теряет смысл; какие вопросы будут решены, а какие не будут, никто, включая самого руководителя, заранее обычно не знает – в общем, хаос, да и только. Хотя с утра до позднего вечера руководитель «принимает подачи», разбирается, дает указания, проверяет исполнение и сам себе со стороны кажется страшно эффективным – но, увы, ситуацией управляет не он, а хаос, обычный термодинамический.
Учитывая, что поток запросов на управленческие решения никогда не бывает абсолютно равномерным, приходится признать, что ситуация только в том случае может быть полностью управляема, когда производительности руководителя достаточно для решения максимального числа вопросов, которые могут возникнуть в течение дня. Не среднего, а именно максимального. Представьте, что мощностей пожарной команды хватало бы только на среднесуточное число пожаров… Поэтому в части, касающейся оперативного менеджмента, руководитель только тогда имеет шансы справиться с ситуацией, когда у него (за исключением редких пиковых дней) есть свободное от оперативных решений время, чтобы заниматься делами стратегическими (которые никогда не бывают срочными) или просто ничего не делать. Спокойно подумать о том, что происходит, в конце концов.
Так что же предпринять, если производительности все же не хватает? Арифметика здесь простая. Если можешь решить пять вопросов в день, то попытка решать шесть приведет к тому, что времени, потраченного на шестой вопрос (который все равно остался нерешенным), недостанет, чтобы решить пятый. Так что, в лучшем случае, будет своевременно решено только четыре… Бессмысленность подобных попыток нам ярко демонстрируют клоуны в цирке, собирая в техническом антракте разбросанные по арене крупные кубики и шарики. Когда клоун может унести только три предмета, попытка взять четыре заканчивается тем, что все падает, и игра начинается сначала. Игра закончится тем, что в конце антракта клоун возьмет и унесет за кулисы только три предмета – то есть столько, сколько может.
Конечно,
А что же делать с остальными, на которые времени не хватает? В худшем случае – ничего. От того, что они не будут решаться вовсе, ущерб будет все же меньше, чем если они будут мешать в решении вопросов более важных. Но чаще всего можно найти выход менее болезненный – руководитель ведь не один трудится в организации и может эти вопросы кому-нибудь поручить. Однако не все боссы такой подход приветствуют. Особенно он не устраивает тех, кто не обладает достаточной компетенцией, чтобы решать более сложные вопросы, – такие руководители инстинктивно занимают себя работой, которая у них, как им кажется, лучше получается. Тогда появляется вроде как легитимное оправдание, почему другие вопросы остаются нерешенными, – просто руки не доходят, ведь все приходится делать самому, никому ничего нельзя поручить… За много лет мне ни разу не приходилось встречать руководителя, который был бы очень занят с утра до вечера срочными делами и при этом реально управлял ситуацией. Эффективный руководитель свободен значительную часть времени, у него всегда доходят руки до того, что, как он сам решил, является наиболее важным. Иногда это статья в журнале, иногда встреча с нужным человеком, а иногда – и поход в плавательный бассейн. Поддерживать себя в форме – это ведь тоже очень важно. Что будет с теми четырьмя решаемыми пока вопросами, если босс загнется?
Итак, чтобы быть всегда способным своевременно решать все свои вопросы, руководитель должен оставлять себе их столько, сколько он уверенно потянет даже в самый пиковый день. А в отношении остальных – принимать решение только о том, должны ли эти вопросы вообще решаться, и если да, то каким способом. Один из самых популярных способов – так называемое делегирование, хотя точнее его можно назвать дезагрегация управления (по аналогии с решением многоразмерных задач линейной оптимизации путем разбивания сложных задач на простые блоки). Он применяется очень часто, но правильным его применение бывает исключительно редко, поэтому давайте уделим ему особое внимание.
Дезагрегация управления как способ решения сложных задач простыми средствами
Ключевым понятием в теме распределения управленческой нагрузки по иерархическим уровням является понятие ответственности, хотя часто говорят как раз об обратном, о распределении (или делегировании, если угодно) полномочий. И потом каждый уровень думает, как бы ему эти полномочия получше использовать…
Когда управленческого потенциала на верхнем уровне, скажем, первого руководителя, недостаточно, то сохранение контроля над ситуацией требует привлечения помощников, или субподрядчиков, которые взяли бы на себя часть забот. К счастью, многие из значимых для организма в целом общих параметров, за которые отвечает первый руководитель, могут являться функциями некоторых частных параметров, при этом определенному значению каждой функции могут соответствовать множества различных сочетаний аргументов. Вот обеспечение необходимых значений этих аргументов и может быть возложено на менеджмент следующего уровня.
Например: размер прибыли (за которую отвечает генеральный) зависит от объема продаж (за которые отвечает директор по продажам) и себестоимости (за которую отвечают директор по производству и финансовый директор, каждый в своей части). Продажи зависят от информированности потенциальных покупателей (начальник отдела рекламы) и от соответствия предлагаемых продуктов потребностям рынка (начальник отдела развития). Себестоимость зависит от затрат на закупаемые материалы (начальник отдела снабжения) и на заработную плату (начальник отдела нормирования труда и заработной платы) и т. д.