Менеджер и организация

Газарян Арташес Егишевич

^{Рис. 5. Сложный процесс}

Любой процесс имеет фрактальную природу. Он неисчерпаем. Представление о его простоте или сложности относительно – оно зависит от необходимого уровня детальности описания, который, в свою очередь, зависит, в частности, от уровня автоматизации оборудования или квалификации персонала: чем больше операций выполняется автоматически или силами специально обученного персонала, тем меньше необходимо описывать. Возможный уровень детальности описания зависит от степени детерминированности процесса – чем большую роль играют стохастические факторы, к которым надо приспосабливаться по месту, тем менее детальным может быть описание.

^{Рис. 6. Упрощенное}

и детализированное описание сложного процесса с рис. 5

Укрупненное описание процесса усложняет текущий внешний контроль, но обеспечивает инвариантность описания по отношению к изменяющимся условиям. В общем и целом процесс может оставаться тем же самым. Слишком детальное описание процесса упрощает текущий контроль, но при изменении условий может сделать сам процесс невозможным без его соответствующего изменения, требующего специального управленческого решения. Если такое решение по каким-либо причинам задерживается – дело стоит. При достаточно высоком уровне квалификации персонала управленческих решений требуется меньше, если процесс регламентирован не слишком детально и оставляет достаточно свободы для принятия решений исполнителями. Риск потери контроля над процессом растет как в случае его недостаточной регламентации, так и в случае чрезмерной.

При любом уровне детальности описания общая конфигурация взаимодействия частных процессов остается той же самой («линии водораздела» сохраняются). На рис. 6 показано, как даже в достаточно сложной структуре можно обеспечить полное осуществление любого частного процесса в рамках одной структурной единицы.

^{Рис. 7. Распределение компонентов сложного процесса по подразделениям}

Концепция реорганизации процессов, в узком смысле слова, состоит в переходе от монофункциональной многопроцессной роли подразделений к монопроцессным многофункциональным командам, каждая из которых обеспечивает выполнение всех необходимых действий для предоставления определенного продукта внутреннему или внешнему пользователю. В широком смысле слова реорганизация означает полную перестройку структуры организации, особенно с учетом новых возможностей, предоставляемых компьютерными технологиями, использованием внешних субподрядчиков, отказом от «наворотов» в структуре и т. д.

На самом деле примеры реорганизации бизнес-процессов в начале 90-х чаще встречались в странах переходных экономик, чем на просвещенном Западе. Причем без всякого влияния на популярность этого метода знаменитой статьи в Harvard Business Review, о которой у нас тогда мало кто слышал. Правда, это было, как мне довелось выразиться на одном конгрессе в Канаде, wild jumping re-engeneering – эдакое дикое прыгающее существо под названием «перестройка». Хотели не хотели, а многое приходилось начинать с чистого листа. Волей-неволей учились отвечать за процесс от начала до конца, а не строчить отписки в министерства с указанием «уважительных» причин. При этом, конечно, часто ломали дрова, но, интересно отметить, не чаще, чем в той же Америке, где тоже далеко не все проекты реинжиниринга были разумными и успешными, но зато – модными… Я думаю, что именно мода виновата…

Обеспечение качества как условие эффективности использования ресурсов

Зависимость результата от процесса – это ключевая идея и в концепциях обеспечения качества. С качеством ведь тоже связаны всякие мифы, с которыми последние десятилетия активно борются такие гуру менеджмента, как Кроссби, Оакланд, Сайл и другие.

Миф первый: качественные услуги или качественная продукция стоят дорого. Это не так. Они дорогого стоят, выше ценятся на рынке, но обходятся производителю обычно дешевле, потому что уменьшаются потери из-за брака, переделок, разборок с клиентами и смежниками, количество «уплывших» заказов. Это достаточно очевидно и много где описано. Как обеспечить качество, довольно подробно изложено в стандарте ISO9004:2009. Рекомендации этого стандарта отражают общепризнанные в международном масштабе положения. Они годятся и для большого завода, и для маленькой парикмахерской, потому что опираются на универсальные вещи. Нельзя браться за то, чего не умеешь делать, по крайней мере, нельзя принимать на себя обязательства перед клиентами, пока не научишься. Все, что важно для качества, необходимо контролировать. Если уж случился брак или прокол – в первую очередь следует не бросаться искать виновных, а выяснять причину (ведь сам факт брака означает наличие слабых звеньев в существующей системе управления процессами, включая процессы технологического и технического обеспечения) и как можно быстрее устранить ее. Система создается для того, чтобы она могла реально работать, а не для аудиторов и получения сертификата. Если пользы от системы обеспечения качества нет, то значит, есть вред – кому нужен этот «чемодан без ручки»?

Второй распространенный миф состоит в том, что качество трудно объективно оценить, особенно когда речь

идет об услугах. «Дело вкуса», «каждый судит по-своему», «кому что надо»… Все это так. Однако хороший парикмахер делает счастливыми всех своих клиентов. Хороший повар вкусно готовит судака по-польски для всех желающих. Качество очень легко оценить объективно – достаточно узнать мнение того, для кого производится продукт или кому предоставляется услуга. Клиент и его потребности существуют объективно, и он лучше знает, нужен ему такой продукт или нет. Всякая попытка возомнить себя большим экспертом, чем клиент, и делать за него выводы чревата далеко идущими ошибками в организации производства. Качество продукта создается в процессе производства, но проявляется только при его потреблении. Требования к продукту могут быть сформулированы только потребителем, следовательно, только потребитель может подтвердить его соответствие этим требованиям. Указание на соответствие каким-либо стандартам – это только форма коммуникации. Любое отклонение от утвержденного кем-то стандарта, если оно нужно клиенту, становится обязательным, а соблюдение того, что клиенту не нужно, совсем ни к чему. Решение клиента в том, что касается качества, объективное и окончательное. А уж кто виноват в том, что вышел прокол, – это другой вопрос. Если менеджменту компании проколы с качеством не нужны, но они имеют место быть, то значит, менеджмент компании не справляется с ситуацией, надо читать стандарт и учиться, как следует работать. Обслуживать умных и добрых заказчиков, конечно, проще, чем глупых и злых, но платят-то и те и другие. Какой менеджмент стоит большего – тот, который может угодить только некоторым особо благожелательным клиентам, или тот, у которого все довольны, все платят и еще в очередь встают, ибо никто другой так качественно их удовлетворить не может?

Взгляды на обеспечение качества претерпели за последние сто лет существенные изменения – от контроля результата как главного способа обеспечения качества к отработке процессов и процедур (и контролю уже процессов), обеспечивающих на выходе необходимые параметры продукта, и далее – к организации всей деятельности компании таким образом, чтобы результат этой деятельности был качественным. Как правило, никто не делает брака специально, поэтому если что-то сделано не так – значит, для этого были соответствующие предпосылки, связанные с тем, как устроена организация и как она работает. Идея Total Quality Management (всеохватывающий менеджмент качества) довольно проста – в организации нет ничего, что так или иначе не влияло бы на качество. Качество в итоге таково, какова организация – ее структура, процедуры, правила принятия решений, технологии, организация работы, практика заключения договоров, планирование производства. Тотальную ориентацию на качество во всех аспектах деятельности невозможно ввести административным распоряжением с определенной даты. Это работа месяцев и лет – поиск и реализация новых организационных решений; приведение в порядок информационных потоков и баз данных, изменение взгляда сотрудников на работу и на себя, внедрение новых отношений и навыков, организационной культуры, развитие вкуса к хорошей работе.

Качеством как таковым вообще можно не заниматься (да и занимаются-то часто не столько качеством, сколько браком), если организация знает, что надо клиенту, знает, как это лучше делать, и умеет делать это хорошо. Тогда она так и делает, ибо это проще, дешевле и приятнее, чем делать не то, что надо, или не так, как надо. Правильно выстроенная система обеспечения качества помогает непрерывно наращивать этот потенциал релевантного знания и умения, который на рынке значит все больше и больше. Все остальное (здания, оборудование и даже рабочую силу) можно купить отдельно от организации, не переплачивая без нужды.

Организационное обучение как способ увеличения производственного потенциала

Рассматривая организацию как живой организм, мы должны признать наличие у нее такого атрибута, как поведение, а раз есть поведение, то должны быть и его определяющие механизмы, о которых мы говорили выше. Конечно, всякая организация обладает памятью. Эта память содержится не только в файлах компьютеров и папках на полке. Она – в дизайне продуктов, установившихся правилах, связях с поставщиками, процедурах, технологиях, расположении столов, индивидуальных умениях сотрудников и коллективном умении работать вместе, в традициях и культурных нормах, короче, во всем. Все ведь откуда-то взялось и несет на себе отпечаток своего происхождения. Организация обладает интеллектом – способностью анализировать ситуацию и принимать рациональные решения. Организация обладает характером. Организация может быть молодой и восторженной, вызывающей улыбку, а может быть старой и брюзгливой, не располагающей к шуткам…

Знание организации – это ее ментальная карта, доминирующая модель мира, используемая для принятия решений. Эта карта может представлять собой некоторое единое поле знания, вклад в которое вносит каждый сотрудник и в котором также аккумулируется знание, полученное из внешних источников. Это знание позволяет находить и принимать решения лучшие, чем те, на которые способен отдельный, даже самый башковитый и уполномоченный сотрудник. Любой, используя доступное через общее поле знания ноу-хау, может сделать то, что в противном случае мог бы только кто-то один (а остальные бы не знали, как это делать).