Менеджмент в туризме
Шрифт:
Еще одна очень важная новость касается тех, кто любит путешествовать с детьми. Долгое время Badrutt’s Palace незаслуженно имел репутацию отеля для взрослых. Теперь с этим покончено! Badrutt’s Palace становится идеальным отелем для семейного отдыха, поскольку в отеле открыт замечательный детский клуб – Palazzino.
Молодежь и пенсионеры в гостиницах Швейцарии.
Какую стратегию выберут в ближайшем будущем европейские отельеры для таких сегментов рынка, как молодежь и пенсионеры? Аналитическое исследование ряда европейских экспертов, проведенное на швейцарском рынке, позволяет дать несколько важных комментариев на эту тему. Прежде всего стоит подчеркнуть, что гостиничная индустрия должна принимать во внимание тот факт, что молодые путешественники составляют около 20 % всех туристов. В 2000 г. в ЕС зафиксировано 182 млн внутренних
Уэльс известен не только традиционным гостеприимством, но и большим выбором гостевых и фермерских домов, кемпингов, которые предлагают высокий уровень сервиса и качественные условия проживания. Отдых вдалеке от шумных городов становится все более популярным, и каждый может найти для себя наиболее приемлемый вариант – от палатки в кемпинге до роскошных апартаментов в загородном доме. Совет по туризму Уэльса (WTB) присваивает звезды гостиницам, гостевым и фермерским домам, тщательно проинспектировав их качество, что подтверждается в ходе ежегодных проверок. При этом каждая звезда соответствует качеству предложения. Кроме Совета по туризму (WTB), право присваивать знаки качества имеют также Автомобильная ассоциация (AA) и Королевский автомобильный клуб (RAC), у которых существует своя система градации. Все эти организации имеют высокую репутацию, и туристы могут им вполне доверять. Гостиницы, получившие высокую оценку, гарантируют высокий уровень обслуживания, их дизайн продуман до мелочей. Система градации Совета по туризму Уэльса такова:
1) исключительные условия проживания;
2) превосходные условия проживания;
3) очень хорошие условия проживания;
4) хорошие условия проживания, соответствует хорошему качеству.
При этом следует отметить, что фермы предлагают гостевые дома или проживание типа B&B (bed & breakfast) – «ночлег и завтрак».
Одним из самых ярких примеров развития гостиничного комплекса США является сеть «Марриот». В 1955 г. был построен самый большой мотель в мире на 365 номеров – рай для автомобилиста. Каждый номер был оборудован кондиционером, телефоном, радио и телевизором. На территории мотеля находились ресторан, парикмахерская, универсальный магазин, заправочная станция, бассейн, зона отдыха и парковка. К стойке регистрации можно было подъехать на автомобиле. Сотрудники на велосипедах провожали гостей в их номера. Мотор-отель, как его называли, должен был сочетать удобство мотеля с роскошью отелей. И все удовольствие стоит 9 долларов за ночь. Как позже признавался Билл Марриотт, в сегодняшнем конкурентном окружении первый отель компании съели бы заживо: «Когда мы появились на ландшафте с Twin Bridge в 1957 г., мы просто оказались достаточно умны, чтобы понять, что предлагаем что-то свежее, и достаточно наивны, чтобы войти в это с широко открытыми глазами, энтузиазмом и энергией, как дети, которые ничего не знают об этом бизнесе». К концу 2001 г. у корпорации Марриотт было 2350 отелей на 426 тыс. номеров.
В корпорации Марриот придумали удачную схему: «берем кредит – строим отель – продаем отель инвестору – заключаем долгосрочный контракт на управление этим отелем». В 1973 г. компания, называвшаяся теперь «Мариотт Корпорейтон», подписала первый контракт на управление, а с 1978 г. она начинает методично распродавать свои отели, фокусируясь исключительно на их управлении. Сейчас Марриотт владеет лишь одним отелей из каждой сотни, входящих в корпорацию.
В 1980 г. была начата работа над новой концепцией развития гостиничного комплекса, которая
Решение создать Courtyard стало поворотным в истории компании. До сих пор «Марриотт» ассоциировала себя только с полносервисными отелями – «большими коробками». «Маленькие коробки» были тем, что делают другие компании. 3 года компания в строжайшей тайне вынашивала планы по созданию новой сети, фанатично собирая всевозможные данные о рынке. Однажды выстрадав это решение и убедившись в том, что оно было верным, компания приступила к освоению остальных сегментов рынка размещения. Сейчас «Марриотт» управляет около 20 брендами – от дешевых отелей до эксклюзивных, от курортов таймшер до гостиниц для престарелых.
В середине 1980-х гг. компания тратила на строительство гостиниц ежегодно более 1 млрд долларов, к 1989 г. она открывала новые отели каждую неделю, и они моментально загружались, тарифы на проживание росли день ото дня, акции «Мариотт» стремительно увеличивались в цене. На протяжении всех 1980-х гг. доходы и активы компании ежегодно росли на 20 %.
Обвал американского рынка недвижимости в 1990 г. стал для окрыленной успехом «Марриотт» громом посреди ясного неба. Общий экономический спад и война в Персидском заливе довершали картину. Диагноз – overbuilding, в США в 1980-е гг. было построено слишком много отелей. Схема «построил – продал – взял в управление» работала безотказно, пока на новые отели находились покупатели. За 1980-е гг. компания продала гостиницы на сумму более 6 млрд долларов. Столкнувшись с отсутствием покупателей на свои новые объекты, компания тут же обнаружила на своем балансе миллиардные долги.
Компания еще больше внимания стала уделять работе с кадрами. Помимо Associate Appreciation Day, премии Дж. Вилларда Марриотта и премии Тиефеля, названной в честь Билла Тиефеля, президента группы размещения компании, отмечающих особые заслуги сотрудников «Марриотт», основали также премию Элис Марриотт, отмечающую отели, которые оказывают помощь своему социальному окружению. Разработали программу Pathways to Independence, предоставляющую возможность бесплатно обучаться работникам низкой квалификации для работы на должностях с почасовой оплатой. В 1996 г. компания создала в США бесплатную телефонную линию помощи своим сотрудникам – Associate Resource Line.
Залогом успеха стала работа в команде. Когда «Марриотт» начинала диверсификацию в середине 1980-х гг., каждый гостиничный сегмент был независим от другого а бренды конкурировали между собой за клиентов. В начале 1990-х гг. весь отельный бизнес был собран в единую структуру. У каждого бренда появился свой бренд-менеджер, ответственный за интеграцию торговой марки в общую систему. Уже в течение первого года существования новой структуры бренды принесли друг другу дополнительные 170 млн долларов.
Крушение рынка недвижимости предоставило новые возможности для роста компании. Многие отели конкурентов, пребывавших не в лучшем положении, чем «Марриотт», оказались в руках банков и других кредиторов, которые не имели ни малейшего представления о гостиничном бизнесе и не хотели учиться. Все, что оставалось «Марриотт», это собирать контракты на управление. Но для начала нужно было избавиться от долгов.
Было решено разделить «Марриотт» на две части – «Хост Мариотт», за которой останется нераспроданная недвижимость компании и все ее долги, и «Мариотт Интернейшнл», которая должны была стать полноценной управляющей компанией, в том числе управлять отелями «Хост Мариотт». Операция раздела компании под кодовым названием «Колесница» завершилась в октябре 1993 г. Билл Марриотт возглавил «Мариотт Интернейшнл» а его младший брат Ричард Марриотт – «Хост Мариотт». Тогда же финансовый комитет, главный орган корпорации, ответственный за принятие решений, был переименован в комитет корпоративного роста.
Начиная с 1994 г. компания вновь прогрессирует. Продажи «Мариотт Интернейшнл» увеличиваются на 1 млрд долларов ежегодно. За 5 лет с 1995 по 2000 гг. число отелей компании увеличилось в 2 раза – с 1000 до 2000.
Прямой противоположностью отелям Марриот является «Хард-рок отель». В двух словах «Хард-рок отель» есть прежде всего пародия. Везде, где только можно, используются музыка и тексты, когда-то приводившие в восторг нынешних седеющих шестидесятников – послевоенное поколение, выросшее на рок-н-ролле и породившее хиппи.