Месяц в небе. Практические заметки о путях профессионального роста
Шрифт:
– Я, – сказал мой собеседник, – понял тогда, что предпочитаю быть начальником, которого уважают.
За долгое время ведения блога я с удивлением осознала особенность трактовки некоторых слов русскоязычной аудиторией, так что замечу сразу, что «уважают» – это совсем не означает «боятся». Трудно уважать человека (по крайней мере в условиях цивилизованных отношений на работе), который груб с подчиненными и коллегами, может навредить исподтишка или подставить в трудной ситуации. Грубость и крик – это в первую очередь признак слабости. Те, кто не может донести свое негативное мнение по-взрослому, порой прибегают к детской тактике – лечь на пол и побить ногами. От таких стараются держаться подальше, но уважением подобное отношение не назовешь.
Это понятие, скорее, применимо к тем, кто ставит сложные задачи и задает высокую планку качества, но может помочь советом в трудной ситуации. Уважают тех, чья похвала приятна, потому что ее реально надо заслужить, но при этом ты знаешь,
В условиях монокультуры грубых и невыдержанных начальников порой терпят, но в большинстве глобальных компаний западного образца, как правило, просят либо изменить манеру поведения, либо уйти с руководящей должности.
Анастасия Лаутербах была самой высокопоставленной женщиной в Deutsche Telekom. В апреле 2010 года она стала директором по продуктам и инновациям, но не смогла сработаться со своим начальником и уже в августе, по сообщению Spiegel, была переведена на менее значимую должность в дочерней компании, а в феврале уволена. Анастасия выросла в России, окончила МГУ, диссертацию писала уже в Германии. По любым меркам ее карьера складывалась очень успешно, а потом неожиданно «сошла с рельсов». Русский Forbes [7] называет основной причиной проблем Анастасии ее стиль руководства: продавливание проектов, жесткое обращение с подчиненными, надменность и заносчивость. Особенно печален тот факт, что само ее повышение произошло на волне попыток Deutsche Telekom создать резерв женщин-руководителей, готовых к продвижению на старшие руководящие позиции к 2015 году, когда компания в одностороннем порядке решила ввести тридцатипроцентную квоту для высшего руководства женского пола.
7
http://www.forbes.ru/forbes-woman/liderstvo/64191-deutsche-telekom-poterpela-neudachu-v-zhenskom-voprose
Сразу признаюсь, что незнакома с участниками истории, в которой, несомненно, есть две стороны, и сужу о ней по тому, что изложил Forbes. Но я на практике сталкивалась с большим количеством случаев, дающих право утверждать, что слишком жесткий стиль руководства может стать фактором, «сводящим с рельсов» очень успешную карьеру.
Я уверена, что в России есть немало начальников, уважающих своих подчиненных. Тем не менее я регулярно слышу истории, которые трудно представить себе в крупной западной компании. Например, буквально на днях услышала рассказ свидетельницы о том, как руководитель с армейским прошлым в высшем учебном заведении Москвы во время встречи закричал подчиненному: «Встать!». Это не значит, что в Америке нет руководителей, сформировавших свой стиль в среде, где нет понятия просьбы или предложения, а есть только приказы. Наоборот, их довольно много. Бывшие военные часто обладают качествами, делающими их очень успешными в корпоративном мире: умением сфокусироваться, самодисциплиной, четкостью в формулировке и осуществлении планов. Но сама среда сильно отличается – подчиненный может не только дать отпор, но и пожаловаться в отдел кадров. Умению добиться своего без резкости и грубости – или, что не менее важно, поведению, которое воспринимается подчиненными как твердость без намерения обидеть, – приходится учиться задолго до получения высокой должности, иначе велик риск эту должность потерять. Как показывает история, произошедшая в Германии, это верно не только для американского рынка. Так что речь идет именно о том, что начальнику приходится завоевывать уважение, не прибегая к устрашению и другим недопустимым методам, – и подчас использовать его для того, чтобы озвучить не самые приятные для подчиненных новости.
Если вы поднимаетесь еще выше по карьерной лестнице, то со временем возглавляете команду такого размера, что физически не можете непосредственно познакомиться со всеми, кто у вас работает. А это означает, что вам придется не просто принимать непопулярные решения, но и делать это в отношении людей, которые не знают вас лично. Тут уже не сгладишь неприятную беседу лишним звонком.
А поднявшись еще выше, уже не оправдаешь решение о сокращениях тем, что «наверху так решили». Решили вы. Если бизнес идет на спад во время рецессии и компания терпит убытки, то она не может позволить себе держать на зарплате больше людей, чем это оправдано текущими контрактами. Кто-то должен такое решение принять, и желательно до того, как бизнес войдет в «смертельную петлю»: компании разоряются не от недостатка прибыли, а от того, что у них заканчиваются деньги. Если вы пропустили момент, когда еще можно изменить стратегию и уменьшить количество сотрудников, не задев критических функций, то вам уже не удастся спасти бизнес, не привлекая дополнительных инвесторов – что далеко не всегда возможно, – а то и не прибегая к банкротству. Можно сколько угодно говорить об аморальности сокращения рабочих мест, психологической травме от потери работы и социальных обязательствах. Однако мало кто из адептов сохранения мест при неоправданных затратах
– Я бы ни за что на такое не пошел, но там, наверху, решили…
«Там, наверху» – это вы. И у вас не будет возможности объяснить каждому, что это единственный способ спасти компанию. А любое ваше оправдание со сцены или в сети встретят недоверчиво: сам-то работу не теряет… Вы будете тем самым монстром, о котором вечером муж скажет жене на кухне: «Этот урод решил…» К счастью, далеко не всем приходится пройти через такое, но в наше время учащающихся рецессий вероятность избежать подобного опыта становится все меньше и меньше.
Если вы принимаете подобные решения легко, не думая о людях и о том, как травмируют увольнения и покинувших компанию, и оставшихся, – мне бы не хотелось ни делить с вами бизнес, ни помогать в карьере. Я не верю в успех лидеров, легко идущих по головам. Большинство хороших руководителей переживают за тех, за кого отвечают, и принимают тяжелые решения с болью и сомнениями. Пресса последних лет пестрит рассказами о случаях злоупотребления властью и последовавших наказаниях. Если речь идет о воровстве или намеренном искажении финансовой информации, доходит и до суда. Но чаще дело просто заканчивается смещением с высокой должности тех, кто не справился, не смог удержать компанию в состоянии прибыльности и чья самонадеянность стоила подчиненным и инвесторам больших потерь, вплоть до потери источника средств к существованию. К сожалению, как бы ни хотелось думать, что всякий получает по заслугам, куда больше случаев, когда люди, чьи ошибки стоят увольнения сотен, уходят с золотым парашютом на пенсию или на другую работу. В качестве небольшого утешения замечу, что репутация остается с ними и, как правило, не дает расти дальше. Кроме того, компании и команды, в которых мне нравилось работать, таких людей выживали сравнительно быстро.
Мы познакомились с М., когда я пришла учиться в его студию керамики. Он был счастливым человеком, нашедшим способ получать деньги, занимаясь своим главным хобби в качестве работы. Он почти каждый день мог отлучиться домой пообедать с дочками после школы, устраивал пикники с обжиганием изделий на открытом огне в японском стиле раку и часто приглашал друзей-художников провести мастер-класс. Студия начала приносить прибыль (пусть поначалу и небольшую) меньше чем за пару лет, хотя, конечно, доходы были несравнимы с зарплатой начальника отдела исследований в крупной телекоммуникационной компании. Именно им М. и был в прошлой жизни – успешный инженер, иммигрант из Израиля в первом поколении, офицер армии, знакомый с лидерством и ответственностью за людей не только в кабинетных условиях.
Когда дела у компании пошли плохо, он получил распоряжение уволить пятьдесят человек и, будучи с ним не согласен, добавил себя в список. М. решил не возвращаться в корпоративный мир, а вместо этого попробовать себя в частном бизнесе. В детстве он много времени проводил на улице гончаров, освоил круг и делал красивые изделия из глины. Но он быстро понял, что построить бизнес, обеспечивающий семью, исключительно на продуктах художественного промысла нелегко. А вот на обучении лепке и работе с гончарным кругом как хобби – вполне реально.
Студия была открыта и раскручена на деньги, вырученные им от продажи акций покинутого предприятия, – как правило, старшие руководители владеют пакетом, стоимость которого сопоставима с размером годовой зарплаты. Как оказалось, необыкновенно вовремя: сокращения не спасли покинутую им компанию, она обанкротилась, и уже через пару лет его ценных бумаг не хватило бы даже на упаковку глины.
Я все время вспоминала про М., когда мне впервые пришлось руководить процессом сокращения более чем ста человек в дивизионе на втором году работы директором. Споров о целесообразности не было. Штат маркетинга значительно превышал численность подобных отделов в других компаниях отрасли, а его организация шла вразрез с новой моделью бизнеса, требующей большей интеграции между продуктовыми группами. Изменения на рынке заставили нас пересмотреть расстановку ресурсов: мы переходили от наличия отдельных команд для каждой из продуктовых линий к консолидированному отделу, планирующему маркетинговые кампании. Новый подход позволял не только сделать работу меньшим количеством людей – он давал возможность лучше интегрировать между собой маркетинговые кампании для разных продуктов, значительно упростив процесс их проведения в регионах и увеличив процент одновременной продажи нескольких продуктов вместе. Это был классический пример оптимизации системы в целом за счет субоптимизации работы ее составляющих, в данном случае кампаний для отдельных продуктовых линеек.