Месяц в небе. Практические заметки о путях профессионального роста
Шрифт:
Это лишь один конкретный пример, аналогичные можно найти во всех функциях компании. Далеко не все понимают, чем отличается работа на разных уровнях хорошо знакомой вертикали, а поняв, получают удовольствие от нового вида деятельности. И это еще один повод задуматься, всякий ли путь наверх принесет вам радость.
Глава 3
Стресс от большого количества решений
Психоаналитик пациенту:
– На что жалуетесь?
– Постоянный стресс на работе, не выдерживаю. Каждую секунду приходится принимать важные решения в ситуации постоянной неопределенности и тут же воплощать их.
– А кем вы работаете?
– Сортировщиком апельсинов: маленькие к маленьким, большие к большим…
Очень давно более опытный коллега,
– Когда я буду вести переговоры по следующему контракту, то буду обсуждать не зарплату в долларах, а количество имейлов, на которые могу отреагировать в течение дня.
У всех бывает период в карьере, когда объем электронной почты становится одним из огромных раздражающих факторов. Потом приходит понимание, что далеко не все письма требуют прочтения, еще меньше – ответа, и еще меньше – реальной реакции. И что кликать на них надо один раз – а потом либо правильно перенаправлять, либо действовать и убирать в соответствующий файл, либо удалять. Я очень гордилась своим полупустым почтовым ящиком – разве что после отпуска или непрерывной командировки пара страниц набегает, да и то до первого ожидания рейса – пока не увидела практически пустой ящик своего начальника. Мне до такой эффективности было далеко. При этом он ни разу не пропустил ничего важного. Когда мне в пятницу вечером потребовалась помощь, чтобы разрешить проблему заказчика к понедельнику, то в субботу утром она уже была получена, хвала пятичасовой разнице во времени.
Научиться эффективности и минимизировать стресс от обилия электронной почты несложно. Гораздо более трудная фаза наступает позже, когда хочется ограничить число принимаемых за день решений. Именно количество решений в самых разных областях и необходимость перескакивать с одной темы на другую по многу раз за день – первое, что возрастает с каждым качественным скачком в карьере.
На новой работе я пригласила одну из своих менее опытных подчиненных побыть моей тенью – посмотреть вблизи на мою работу, присутствуя на встречах и слушая. Исключив строго конфиденциальные беседы и кадровые вопросы, мы насобирали около десятка телеконференций и встреч на два дня. На большинстве из них она бы никогда не оказалась, например на комиссии по распределению капитальных вложений. Хотя это и был первый опыт «тени» в компании, все вокруг отреагировали необычайно положительно – от CEO до глав функций, заходивших обсудить организационные вопросы. Все радостно кивали и просто забывали о ее присутствии.
Естественно, в конце второго дня мы устроили небольшой разбор полетов – что было полезно, что удивило или натолкнуло на мысль изменить что-либо в своей работе. Так вот, главной неожиданностью для «тени» оказалось количество и разброс вопросов, которые мне приходится обсуждать в течение дня. И особенной сложностью моей работы стало то, что я постоянно переключалась и каждые полчаса фокусировалась на новой теме – от разработки инженерного решения для доставки покупок через интернет до капитальных затрат, от кадровых вопросов до анализа данных по продажам. При этом мне тот день совсем не показался напряженным. Привычка переключаться и быстро принимать решения растет вместе с опытом.
Если одни люди просто устают от необходимости быстро переходить от вопроса к вопросу, то у других она может вызвать стресс, вплоть до нервного срыва. К сожалению, я знаю прекрасных специалистов, уходивших из-за этого в отпуск по состоянию здоровья через полгода после повышения. Наша пропускная способность индивидуальна – если одни способны жонглировать десятком направлений, то другие ощущают себя комфортно, работая лишь с двумя-тремя проектами.
К сожалению, на верхних этажах пирамиды, где сходятся ветви координирования и управления, количество решений, которые необходимо принимать в день, резко возрастает. Если у вас есть сомнения, хотите ли вы это делать, попробуйте попросить у кого-либо из старших руководителей разрешения провести день в качестве его тени. Возможно, это поможет вам представить реалии его работы и мысленно примерить их к себе.
Есть еще один немаловажный момент, который стоит иметь в виду. Вопросы, решаемые разными уровнями руководства, могут отличаться качественно. То, что человеку приходится выбирать на уровне руководителя отдела, например построение статистического опроса или алгоритм программного продукта, часто не имеет ничего общего с тем, что встанет перед ним, когда он дорастет до уровня старшего руководства, – там придется иметь дело с капиталовложениями, перефинансированием долга, забастовкой, повышением цен поставщиков, расторжением неприбыльного контракта, передачей дела неплательщика в арбитраж, открытием филиала или совместного
Глава 4
Уважение без любви и необходимость принимать непопулярные решения
Достигнув цели, становишься мишенью.
Большинство необходимых зол куда необходимее зла [6] .
Впервые став начальником, многие из нас быстро сталкиваются с необходимостью принимать непопулярные решения и вести неприятные беседы. В последнее десятилетие рецессий и спада практически все столкнулись с отсутствием попутного ветра, а значит, и с необходимостью приносить плохие новости. Конечно, многое зависит от состояния экономики и дел в компании: когда бизнес на взлете, общий рост, как прилив, поднимает все корабли. Создаются новые рабочие места, необходимость экономить средства ослабевает, зарплаты и премии растут. Но руководящая должность рано или поздно вынуждает оказаться в роли гонца, приносящего дурные вести.
6
Most necessary evils are far more necessary than evil.
Несколько лет назад подчиненный моего коллеги умер в командировке в другую страну – прилег на кровать в номере отдохнуть перед дорогой и не проснулся. Именно начальнику пришлось выполнить нелегкий долг: сообщить вдове о смерти супруга. К счастью, столь экстремальные случаи редки. А вот сказать приятному человеку, что он работает вовсе не так хорошо, как ему кажется, и поговорить о необходимости улучшения рано или поздно приходится многим руководителям.
Особенно трудно приходится новым начальникам с теми сотрудниками, кто в силу устоявшихся отношений с их предшественниками пользовался поблажками или просто удачно попадал в стиль. А тут пришел новый руководитель с новыми методами и новыми требованиями – кто-то не умеет перестроиться, а кто-то просто и не желает. Даже если предшественник ушел потому, что не обеспечивал хорошие результаты, преемнику, не желающему растерять команду в первые же месяцы работы и заработать дурную славу, приходится несладко. А уж если предыдущий руководитель ушел на повышение или на другую позицию, то и совсем тяжело приходится. Реакция на неприятные новости бывает самая разная – от благодарности за совет до обиды, спора, саботажа и даже агрессии.
Но даже без введения крупных изменений на новом месте рано или поздно любому руководителю приходится делать одно и то же: отказывать в просьбе повысить зарплату. Иногда это бывает по причине состояния дел в организации, что служит самым легким объяснением отказа – всегда проще сослаться на объективные внешние условия, чем на собственное решение. То есть вместо того, чтобы вызвать огонь на себя, начальник скромно направляет гнев сотрудника в сторону отдела финансов, сокращающего расходы, или старшего руководства, или просто абстрактного мироздания. Но весьма часто реальная причина отказа совсем иная. Вы сами видите, что относительно других специалистов подчиненный вовсе не является такой звездой, какой видит себя сам, или уже получает компенсацию, существенно выходящую за пределы выбранных для позиции рамок. Такие разговоры редко доставляют удовольствие обеим сторонам, но мало кому удается их избежать. Тем не менее, если вы хотите строить карьеру в управлении, стоит принять и осознать тот факт, что придется выработать умение их проводить, желательно сохраняя при этом добрые отношения.
Как-то один из старших вице-президентов IBM сказал мне, что есть начальники, которых любят, и есть те, которых уважают. Одно необязательно совмещается с другим. Был у него в молодости начальник, который лично пек и приносил команде кексы на завтрак, душа-человек, вот только понятия не имел, чем занимаются его сотрудники. Плохо работавшие направления при нем совсем захирели, никто не занимался улучшением, к призывам делать что-то по-другому не особенно прислушивались. Долго он не продержался.