Микроменеджмент
Шрифт:
Демонстрируя свое несогласие с решениями руководства, микроменеджеры заражают недовольством сослуживцев и подчиненных. В результате такой деятельности организация пропитывается атмосферой заговора.
Приведем несколько посылов для явного и скрытого противостояния:
Может, если мы немного потянем с этим, то вдруг они передумают?
Если этот проект провалится, я не расстроюсь.
Думаю, мы должны это сделать, но из кожи вон лезть не будем.
Я
Поиск козла отпущения
Страх и желание любой ценой сохранить свой покой и комфорт побуждают микроменеджера сбрасывать с себя ответственность. Закон выживания для него можно сформулировать так: «Главное – всегда найти для себя оправдание или виновного».
Микроменеджеры защищаются по принципу: «Не стреляйте в пианиста – он играет, как умеет». Они стараются любым способом уйти от ответственности, особенно в неприглядных или двусмысленных ситуациях. Для микроменеджера важно формально обособить себя от вертикали управления. Всегда готовые заявить: «ОНИ меня вынудили сделать это», микроменеджеры не хотят признать, что «ИХ» для них, по сути, нет! Формально любой мирокроменеджер всегда один из «НИХ».
Вы со мной не согласны – значит вы меня не уважаете
Микроменеджеры считают совершенно нормальным иметь мнение, отличное от мнений окружающих. В то же время они считают себя оскорбленными, когда кто-то не соглашается с ними. Быть в оппозиции, играть в «адвоката дьявола», предлагать собственные альтернативы – все это они считают своим законным правом, полученным от рождения. Однако когда о своих правах заявляют другие, микроменеджеры расценивают это как нарушение норм морали и нравственности, неуважение, покушение на их честь и достоинство. Они уверены, что лучшее решение является их естественной прерогативой. Они, как никто другой, видят истинное положение вещей, поэтому здравомыслящий человек не может с ними не согласиться. По этой причине все споры и разногласия тут же обретают глубоко личный характер.
Неспособные усмирить свою гордыню, микроменеджеры всегда стремятся победить во всех конфликтах и спорах. При этом для них особенно важно, чтобы их оппоненты поняли, что проиграли.
Переоценка важности спора
У Кена Роджера в одной из песен есть такие слова: «Знай, когда придержать, знай, когда отпустить, когда уходить, а когда – убегать». Жаль, что многие менеджеры не следуют этим правилам. Они не видят, что по некоторым поводам просто не стоит ломать копья. Микроменеджеры не в состоянии отличить пожарную тревогу от свистка чайника. Они на все реагируют одинаково бурно. Кто-то в проявлениях гибкости видит слабость, а в твердолобом упрямстве – силу. Иные думают, что признать чью-то правоту, значит расписаться в собственной второсортности. Нежелание гнаться за мелкой добычей каким-то образом воспринимается микроменеджерами как потеря лица.
Ни шага в сторону
Людям, склонным к микроменеджменту, очень трудно поменять однажды принятое решение. Как показывает пример руководителя Чарльза, они стараются настоять на своем вопреки всему, даже здравому смыслу. То, что микроменеджер считает признаком силы (неуклонное следование заданному курсу, нежелание
Со временем за ним закрепляется репутация человека, который боится конкуренции со стороны более умных и творчески активных людей.
Репутация «тормоза»
Микроменеджеры – ярые сторонники перемен… в других людях. Очень удобно «лечить» своих сослуживцев и подчиненных. Необходимость что-то менять в себе микроменеджеры рассматривают в очень узком смысле: «Не навредит ли это мне? А вдруг это сузит сферу моего влияния? Или добавит хлопот?»
Приведем вопросы, которые возникают у микроменеджера перед лицом перемен.
А мне это выгодно?
А если мне это не понравится?
Смогу ли я по-прежнему влиять на ситуацию?
Не понизит ли это статус моего отдела/команды?
А не придется ли мне менять привычный стиль поведения?
Как это отразится на моей репутации, и что скажут друзья?
Размножение
Высокая самооценка проявляется у микроменеджеров в том, что они, вольно или невольно, оказывают протекцию себе подобным. Особые полномочия, повышение по службе, поддержка и поощрение достаются тем, кто мыслит, выглядит и ведет себя точно так же, как они.
В стае микроменеджера трудно быть белой вороной
Для микроменеджеров многообразие не представляет какой-либо ценности. За это пренебрежение им приходится расплачиваться. Приближая к себе людей, чей образ мыслей похож на их собственный как зеркальное отражение, микроменеджеры не поощряют инакомыслия и, в конечном счете, полностью лишают себя возможности узнать альтернативное мнение или другой взгляд на ситуацию.
Наши «герои» переводят старый индейский афоризм: «Прежде чем судить другого, попробуй пройти милю в его мокасинах» примерно так: «У всех должны быть точно такие же мокасины, как у меня».
Размножение микроначальников проходит особенно успешно в организациях, где микроменеджмент является частью корпоративной культуры. Если высшее руководство проявляет склонность к подобному стилю управления, то подчиненные начинают ее имитировать, понимая, что только так можно добиться карьерного роста. Те, кто наверху, приближают к себе и продвигают себе подобных. Технология клонирования далеко не нова, и микроменеджеры активно ею пользуются.
Бег по кругу
Микроменеджеры используют повторяющиеся, многократно опробованные шаблоны поведения. Прошлое диктует им и настоящее, и будущее. Недостаток самоконтроля приводит к переоценке своего опыта и недооценке опыта окружающих. Извлекать уроки из прошлого полезно, но механическое воспроизведение прошлого неизбежно приводит к бегу по кругу.
Использование «проверенных» шаблонов поведения проявляется во всем, начиная с отношений с людьми и заканчивая способами выхода из затруднительных ситуаций.