Микроменеджмент
Шрифт:
Дебби помешана на собраниях. Подчиненные придумали ей кличку «Заседалка». Каждая неделя начинается с 90-минутного общего собрания всех сотрудников, которое открывается в 8.30 утра. Никто не может припомнить ни одного случая, чтобы хотя бы одно из этих заседаний началось и закончилось вовремя. Цель собраний – наметить задачи на предстоящую неделю, обсудить результаты работы, достигнутые на прошлой неделе, выслушать требования Дебби и составить план работы для вспомогательного персонала. Так уж заведено, что в 8.00 Дебби должна присутствовать на другом собрании, поэтому она чисто физически не может начать встречу со своими подчиненными в 8.30. Тем не менее, сотрудники всегда должны собираться ровно в 8.30 и ждать ее появления. Никто не может приступить к работе
Кроме утренних встреч по понедельникам, проводятся еще и итоговые собрания по пятницам. Они начинаются в 15.00. Их цель – отчет о проделанной работе и о назревших проблемах, а также прочие многочисленные отчеты, придуманные неуемной Дебби. Конечно, у нее есть оправдание – ей «нужно держать руку на пульсе событий». Совещания никогда не заканчиваются раньше 17.30 (что вызывает особенно острое недовольство тех, кто всю неделю не был дома). Кроме того, чтобы успеть на трехчасовое собрание, разъездным сотрудникам приходится тратить всю пятницу на то, чтобы успеть добраться от объекта до офиса. Таким образом, из пяти рабочих дней два полностью уходят на беседы с Дебби. Некоторые сотрудники теряют до 40 % рабочего времени.
К сожалению, безумства на этом не заканчиваются. Дебби частенько устраивает «экстренные» совещания среди недели… Явка, как всегда, строго обязательна. Накануне секретарши рассылают сообщения примерно следующего содержания: «У Заседалки опять приступ. Четверг, 8.00. Тема – недостаток информации по [такому-то вопросу]». Несмотря на то что вопросы, обсуждаемые на собрании, касаются только части сотрудников, присутствовать должны все. В результате теряется баснословное количество времени и наносится сокрушительный удар по эффективности работы всего коллектива.
Некоторые собрания считаются настолько важными, что даже те, кто в данный момент находится в отъезде, обязаны специально вернуться и присутстовать во что бы то ни стало.
Со временем сотрудники стали пользоваться нехитрыми уловками, чтобы немного облегчить себе жизнь. Они перестали поднимать какие-либо вопросы или выступать со своими предложениями и рекомендациями. Все знают, что за этим может последовать реакция: «Это прекрасная мысль. Давайте назначим отдельное совещание и обсудим». Один из сотрудников как-то сказал: «Собрания Дебби – это агония идей. И нет такого мертвеца, которого бы она не умудрилась доконать еще раз». Клиенты жалуются, что подчиненным Дебби вечно до них нет дела. Установленные сроки не соблюдаются. Работа постоянно прерывается на полпути, потому что сотрудникам Дебби необходимо срочно мчаться на очередное совещание. Некоторые поставщики уже ее ненавидят. Один сказал: «Мы из кожи вон лезем, чтобы соответствовать их требованиям по качеству, а ее инспекторы не удосуживаются к нам приехать, чтобы подписать сертификат».
За последние полгода от Дебби ушли четыре специалиста по качеству продукции. Два основных поставщика Дебби сомневаются, стоит ли продолжать сотрудничество, если оно сопряжено с такими «проблемами». Вице-президент выразил озабоченность в связи с регулярными жалобами клиентов и ухудшением результатов работы в регионе Дебби. Что же касается самой Дебби, то она не знает, как ей «исправить» своих подчиненных.
В случае с Дэбби можно проследить, по крайней мере, четыре характерных для микроменеджмента обстоятельства.
1. Неумение рассчитать время собрания
Микроменеджер созывает 30-минутное собрание, которое может продлиться несколько часов. Он виртуозно превращает 10-минутный
Совещания, бесспорно, являются важной частью рабочего процесса, но кому может понравиться тратить время впустую?
На своих заседаниях микроменеджеры большую часть времени объясняют сотрудникам, что им надо делать, и не допускают свободного обсуждения своих решений. Любое несогласие или сопротивление они стараются задушить в зародыше. Для решения же насущных проблем у них просто не остается времени.
Собрания служат лишь еще одним источником путаницы и недовольства подчиненных.
2. Всеобщая повинность присутствовать на собраниях «На собрании должны присутствовать все!» – вот боевой клич микроменеджера. Вместо того чтобы созвать только тех, кого это собрание непосредственно касается, он требует присутствия всех до одного. Людям, работающим с микроменеджерами, приходиться тратить уйму времени, высиживая на «пятиминутках», где обсуждаются вопросы, не имеющие к ним никакого отношения. Для того чтобы разогнать тоску, они уже считают не ворон, а то, сколько раз они спросили себя: «Что я здесь делаю?» Некоторые пытаются на собраниях заниматься своими делами, что вызывает «справедливый» гнев микроменеджера.
3. Привычка опаздывать на собрания Микроменеджеры постоянно опаздывают на собрания, которые сами и назначили. Подобно Дебби, они требуют пунктуальности от окружающих, но сами не желают ее соблюдать. Подчиненным приходится ждать начальника, пока тот явится и откроет очередное заседание. Кроме впустую потраченного времени и снижения по-изводительности, такое отношение задевает самолюбие работников и порождает враждебное отношение к начальству. Возможно, микроменеджер тешит свое самолюбие, играя роль «господина», но подчиненным, которые видят в этом признак высокомерия и неуважения к ним, от этого не легче.
4. Манера отвлекаться во время собрания
Во время собрания микроменеджер часто отвлекается на свои дела, заставляя других ждать (в конце концов, его дела поважнее, чем чье-то время). Например, начинает разговаривать по телефону, хотя от других требует «выключить всё!», или идет отчитываться к высшему начальству, заставляя подчиненных ждать, когда он вернется. («Меня вызывает вице-президент компании. Уверен, это ненадолго. Не расходитесь, я скоро вернусь». В это время все мысленно «поздравляют» себя с тем, что опять придется его дожидаться).
Непрерывный кризис
Являясь главной причиной возникновения кризисов, микроменеджеры очень любят бить тревогу и объявлять чрезвычайное положение. Они очень гордятся своей способностью держать кризисную ситуацию под контролем. Кризисы отнимают время и лишают возможности принимать решения на демократической основе. Микроменеджеры с радостью объявляют: «Итак, у нас назрел кризис, поэтому нет времени на обсуждения, делайте то, что я говорю».
Конечно, многие кризисные ситуации неизбежны, но часто они бывают спровоцированы непрофессиональностью или неорганизованностью самих микроменеджеров, которые закопались в каждодневной рутине и не могут уделить достаточно времени и внимания перспективному планированию. Они настолько сосредоточены на настоящем моменте, что не в состоянии заглянуть в ближайшее будущее. В результате организация находится в состоянии непрерывного кризиса. Микроменеджер настолько близорук, что не способен увидеть назревающие проблемы или даже приближение сроков окончания тех или иных работ. Если, сидя за рулем, смотреть вперед не далее трех метров, то придется сильно удивляться возникающим «вдруг» прямо перед глазами дорожным знакам и стоп-сигналам. Нормальная дорожная ситуация превратится в аварийную и потребует радикального вмешательства.