Микроменеджмент

Чемберс Гарри

Вероятно, вы насчитаете небольшое количество факторов, попадающих в категорию «U» (неконтролируемые). Наличие большого числа таких факторов говорит о том, что ваше положение близко к положению жертвы. Неконтролируемость ситуации может быть действительной или мнимой. Жалея самих себя, мы внушаем себе, что бессильны что-либо сделать. Иногда проще признать себя жертвой и таким образом полностью освободиться от всякой ответственности за свою судьбу. Положение жертвы может быть удобным. Если же ситуация действительно совершенно вам не подвластна, подумайте о смене работы. Этот ход всегда есть в вашем

распоряжении. Если в категорию «U» попало слишком большое количество факторов, пожалуйста, проведите анализ еще раз. Если даже после этого количество неконтролируемых факторов не убавилось, возможно, пришло время радикальных действий.

Обычно бывает очень много частично контролируемых факторов (P). Это означает, что имеются неплохие шансы на успех. Вообще залогом успеха в современном бизнесе является умение отдельных людей, групп и организаций грамотно манипулировать частично управляемыми факторами. Как правило, именно это умение отличает преуспевающего человека от неудачника. Когда вы видите частично контролируемый фактор, у вас появляется выбор. Вы можете опустить руки и промямлить: «Бедный я, несчастный. Я ничего не могу с этим поделать». Или вы можете сделать все, что в ваших силах, чтобы взять этот фактор под контроль и извлечь максимум пользы из создавшегося положения.

– ШАГ 3: Определите неконтролируемые факторы и двигайтесь дальше.

Если они действительно неконтролируемые, то вы ничего не сможете с ними сделать. Каждый раз, когда вы будете переживать из-за них или пытаться на них влиять, вы будете попусту терять время и силы. Это пустая трата самого ценного вашего ресурса – вас самих. Сделайте неконтролируемым факторам ручкой. Осознайте их и забудьте о них. С ними нечего делать.

– ШАГ 4: Составьте хит-парад частично контролируемых факторов. Критерии – важность и срочность. Воспользуйтесь этим шаблоном:

1 – предельная срочность. Это значит, что данный фактор можно (или нужно) брать под контроль немедленно;

2 – средняя срочность (от полугода до года). Лучше, конечно, не мешкать, но можно и подождать – время есть;

3 – низкая срочность (год и более). Данным фактором вы всегда успеете заняться. Важность и срочность его невелики.

Учтите, что частично контролируемый фактор (P-фактор) может состоять из нескольких элементов, каждый из которых может быть 1, 2 или 3 категории срочности.

– ШАГ 5: Разработайте и начните проводить в жизнь стратегию воздействия на частично контролируемые факторы 1, 2 и 3 категорий.

В конце этой главы и главы 8 вы сможете познакомиться со стратегиями, которые наверняка вам пригодятся. Выберите наиболее соответствующую вашей ситуации; не всякая стратегия может вам подойти в каждом конкретном случае.

Главное – быть последовательным в выполнении намеченных действий. Если вы бросите дело на середине пути, то не добьетесь сколько-нибудь значимого результата. Надо быть активным и предприимчивым, идти на риск, если вы хотите изменить свое плачевное положение. Скорее всего, с первой попытки успех не придет.

К сожалению, многие подумают, что эти стратегии подходят кому угодно, только не им самим. Другие

же сочтут, что не смогут ими правильно воспользоваться. Третьи будут считать, что у них «уникальные» микроменеджеры, не такие, как у других. Все эти рассуждения ведут к поражению. Ничего не предпринимать, потому что стратегия не подходит, – это тоже стратегия, причем безопасная, не связанная ни с каким риском. К сожалению, с ее помощью ситуацию не исправишь.

Перемены всегда подразумевают возможные риски. Если вы действительно хотите перемен, продолжайте читать.

Арсенал стратегий, возможностей и ответных действий начинается с разведки.

Разведка

Попытайтесь проникнуть в самую суть проблемы и понять мотивы поведения микроменеджера. Главное при этом – ставить свои вопросы так, чтобы получать значимые, информативные ответы. Нет никакой гарантии, что ваш начальник с радостью пойдет с вами на диалог и будет с готовностью отвечать на все вопросы; и все же попытка – не пытка. Если вам удастся понять, чего именно он хочет избежать или достичь, вы сможете предложить ему альтернативный способ добиться своего.

Я не советую вам лезть на рожон с вопросами типа: «А вам непременно надо быть микроменеджером?» Скорее всего, это вызовет спонтанную реакцию отторжения и защиты. Есть три области продуктивного вопроса: интересы, результаты и возможности.

Интересы

Попытайтесь нащупать истинные интересы, которые преследует микроменеджер, и понять что для него важнее всего.

– Преследовать собственные политические интересы или чужие?

– Выслужиться самому или сделать так, чтобы управление, отдел, группа выглядели хорошо в чьих-то глазах? Продемонстрировать всем, что он первоклассный лидер, у которого все под контролем?

Как правило, интересы руководителя лежат гораздо глубже, чем контроль над деятельностью подчиненных. Понимание этих интересов поможет вам правильно выстроить свое взаимодействие с начальником и частично нейтрализовать его склонность к микроменеджменту. Вам проще будет стать его партнером, если будете знать, чего он добивается. Старая истина гласит, что всякая работа – это только средство достижения личных целей.

Все мы – секретные агенты собственного «я», и микроменеджер в этом плане вовсе не исключение. Однако наши тайные замыслы, хотя и всегда эгоистичны, далеко не всегда злы и коварны. Попытайтесь понять именно замыслы руководителя и делайте так, как считаете правильным и нужным, чтобы помочь ему реализовать их.

Следующие наводящие вопросы (или им подобные) могут оказаться очень кстати.

– Кроме самой работы, какие еще моменты нужно учесть?

– Есть ли какие-нибудь подводные камни, о которых мне надо знать?

– Как следует действовать, чтобы наилучшим образом соблюсти ваши интересы (интересы организации)?

– Кроме времени и денег, нужно ли учитывать еще и особые интересы кого-либо?