Микроменеджмент
Шрифт:
– Выработайте точные и неизменные правила своевременного обмена информацией. Люди должны знать, как раздобыть необходимые для работы данные. Доступ к информации не должен зависеть от капризов микроменеджера.
– Сделайте информацию общедоступной. Для того чтобы избежать несправедливости и деления сотрудников на элиту и второй сорт, все должны получать информацию одновременно или, по крайней мере, в течение разумного периода времени, тогда ни у кого не возникнет ощущения, что другие знают больше, что у них совсем иные сведения, или что информацию от кого-то намеренно скрывают.
– Не пренебрегайте общением.
– Всегда определяйте, какая информация является приоритетной. Не вся информация одинаково важна и требует немедленного распространения. Если она важна, сообщите сотрудникам об этом. Если нет, пусть люди знают, что она второстепенна. Не занижайте и не преувеличивайте важность информации. Будьте адекватными.
– Четко разъясняйте задачи и цели. Не давайте невыполнимых заданий. Будьте реалистичными. Окружающие знают, что возможно, а что – нет. Чрезмерные требования снижают, а не повышают продуктивность работы людей и порождают недоверие к начальству.
Направьте все силы на устранение беспорядка и неразберихи в отношениях с людьми, с которыми вы работаете, тогда потребность в микроменеджменте испарится сама собой.
Все стратегии по подавлению и искоренению микроменеджмента содержат два общих компонента: коммуникация и обмен информацией. Они, в свою очередь, основаны на одном принципе – необходимости слушать собеседника, в чем микроменеджер не слишком силен. Для того чтобы вести какие-либо переговоры, нужно выслушать все заинтересованные стороны. Без этого любая дискуссия превращается в борьбу с собеседником, попытку навязать ему свое мнение. Прийти к согласию при этом невозможно. Появляются победители и проигравшие, и в итоге проигрывают все. Нежелание подчиняться победителю или жажда реванша сводят все благие усилия на нет.
Настоящие переговоры предполагают стремление к согласию, а не к победе. Разговаривать и не слушать – значит просто информировать собеседника, говорить ему, что он должен делать, приказывать, ожидая повиновения. Это односторонний процесс, основанный на изложении требований.
Коммуникация предполагает объяснение, обучение, коучинг с целью достижения лучшего взаимопонимания. Не надо непременно стремиться к согласию, главное – понимание. Переговоры и общение образуют основу единственно эффективной стратегии для искоренения микроменеджмента – создание условий сотрудничества.
Выработка условий сотрудничества
Условия сотрудничества – это заранее оговоренные правила поведения в стандартных и повторяющихся ситуациях. Если вы знаете, что именно происходит или будет происходить в будущем, разумно выработать оптимальную тактику поведения в данных обстоятельствах. Это как правила противопожарной безопасности. Увидев, что может произойти пожар, разве будете вы ждать появления пламени, чтобы понять, как с ним бороться? Конечно, нет. Понимая угрозу пожара, вы сделаете все необходимое, чтобы пламя не охватило все вокруг (убираете канистры с бензином подальше, молитесь Богу и т. д.), а потом набираете «01». Если к приезду пожарных все само потухло, можете гордиться собой – вы предотвратили беду. А если пожар все-таки разгорелся, то вы все равно спокойны, ведь уже слышны
Условия сотрудничества – та же техника предотвращения катастрофы, только на работе. Всегда есть возможность заранее выработать такую модель взаимодействия, при которой необходимость в микроменеджменте либо отпадет вообще, либо будет минимальной.
Может ли ваше взаимодействие с подчиненными или сослуживцами расцениваться как вмешательство или даже вторжение в их дела? Да, конечно. Может ли возникнуть недопонимание или неправильное толкование ваших действий? При определении методов работы? Из-за требования согласовывать те или иные вопросы? Из-за мониторинга и отчетности? На почве делегирования полномочий? Это не просто возможно, а неизбежно, что подтверждается всей историей человечества. Взгляните в лицо реальности. Предотвратите возникновение проблемы, заранее определив условия сотрудничества, – перекреститесь до того, как грянет гром.
Томасу Джефферсону приписывают такое высказывание: «То, что вы делаете, когда у вас есть выбор, определяет то, что вы будете делать, когда у вас не будет выбора». Если заранее оговорить условия сотрудничества, это поможет избежать срывов, разочарований и столкновений в ситуации стресса и давления.
Прежде чем рассмотреть условия сотрудничества в конкретных ситуациях микроменеджмента, предлагаем вам выполнить одно упражнение, которое может быть сделано по принципу 360°. Оно годится и для ваших подчиненных, и для тех, кто работает в смежном отделе, жизнедеятельность которого вы обеспечиваете, а также для тех, с кем вы просто сотрудничаете. Если допустить, что существует универсальный способ обойти, подавить или искоренить проявления микроменеджмента, то это именно он – «Помощь, вмешательство/ столкновение, размышление». Я много лет подряд сам применял его в работе с клиентами. Он действительно эффективен.
Для начала выделите на упражнение 45 минут. Проведите интерактивную встречу со всеми, с кем вам приходится работать в наиболее тесном контакте. Задайте им три вопроса, произнеся которые вы должны закрыть рот и слушать!
1. Что из того, что я делаю, помогает вам в достижении целей, решении задач и исполнении обязанностей?
2. Что из того, что я делаю, мешает вам и усложняет для вас достижение целей, решение задач и исполнение обязанностей?
3. Над чем мне стоит подумать и что изменить?
Действенные условия сотрудничества складываются из ответов на третий вопрос. В этом упражнении вы предлагаете людям сказать, что у вас получается удачно (очень важно выслушать хорошие отзывы). Вы также предлагаете им сказать, ощущают ли они в своей работе проявления микроменеджмента с вашей стороны. Это дает людям возможность определить, когда, с их точки зрения, происходит неправомерное вмешательство, создающее помехи в их работе. Совместными усилиями вы выявите, в какой момент ваши действия становятся микроменеджментом.
А третий вопрос дает им возможность показать вам, как можно действовать иначе. Нет никаких гарантий, что вы сможете или захотите выполнить их пожелания. Важно, что вы вообще пошли им навстречу и выслушали. Опираясь на полученные сведения, вы можете выработать соглашение, которое поможет найти выход из проблемной ситуации. Это соглашение укладывается в рамки известной схемы «начать, прекратить, продолжать». Итак, по итогам обсуждения…
Мне надо начать делать это.