Микроменеджмент
Шрифт:
8. Оговорите контрольные пункты.
Определите интервалы необходимых проверок и отчетов. Их частота зависит от характера работы. Будьте осторожны – ваш контроль не должен быть слишком навязчивым: это мешает человеку работать (см. главу 6).
9. Предоставьте необходимые возможности и ресурсы.
Человек должен иметь свободный доступ к вам и ко всем, от кого может зависеть успешное выполнение его работы. Это архиважно. Если возникнут проблемы (а они обязательно возникнут), он должен знать, к кому обратиться за помощью.
10. Празднуйте
Не относитесь к успехам своих уполномоченных как к чему-то само собой разумеющемуся. Если порученное задание выполнено успешно, все должны знать об этом. Всеобщее признание побуждает человека к дальнейшим подвигам.
Часть IV
Управление микроменеджером. Меняем чужое поведение
11. Непосредственно воздействуем на поведение человека
Менеджеры, специалисты по управлению персоналом и наставники часто сталкиваются с необходимостью исправлять людей, склонных к микроменеджменту. Ими могут быть и менеджеры, и рядовые работники, которые своим поведением мешают окружающим работать. Воздействовать на поведение работника можно путем проведения «разбора полетов» – регулярной оценки результатов его работы – это долгий, поступательный процесс. Бывают случаи, когда сотрудник выкидывает такой «фортель», что возникает необходимость безотлагательного вмешательства. Всегда, какими бы ни были обстоятельства, менять чужое поведение – дело нелегкое. Потребуется весь ваш талант, чтобы помочь человеку осознать личную ответственность за созданные им проблемы и подтолкнуть его к переменам.
Но прежде чем пытаться менять чужое поведение, вы должны сами задать себе несколько непростых вопросов. Это необходимо сделать, пусть даже ответы на них могут вам и не понравиться.
Может быть, я сам подаю людям пример того самого поведения, за которое их критикую?
А что если такое поведение – это стиль работы в нашей компании?
Может быть, я сам неосознанно приучил людей вести себя так?
Пытался ли я научить их вести себя по-другому?
Честные ответы на эти вопросы помогут вам выстроить стратегию воздействия на поведение окружающих.
Как вы уже знаете, микроменеджмент может быть общепринятым стилем работы предприятия. Поведение многих людей является зеркальным отражением поведения их руководителя. Если ваши подчиненные фактически подражают вам, у вас есть прекрасная возможность заняться исправлением других и заодно исправить себя.
Осознание проблемы
Первый шаг в изменении поведения – это всегда осознание. Оптимальная ситуация – это когда человек сам приходит к пониманию, что что-то не так. Самопознание и внутренний импульс к перемене – мощные факторы. Скорее всего, микроменеджер, с которым вы имеете дело, и не думает о том, чтобы отправиться искать причины своих поступков. Значит вам придется доставить ему «послание на дом». Кому-то такое послание откроет глаза, для кого-то будет мощной провокацией. Их дальнейшие действия от вас уже не зависят. От вас зависят главным образом только форма и способ доставки этого послания.
Может случится так, что вы
Микроменеджер вряд ли захочет вашей помощи. Скорее всего, он будет защищать свой стиль поведения, оправдывать его, а ваше мнение покажется ему ошибочным и несправедливым. Противостоять характеру человека – дело нелегкое.
Приведем несколько рекомендаций, как можно тактично сообщить сотруднику о его склонности к микроменеджменту.
Ваши наблюдения
Если вы предъявляете микроменеджеру факты, которым сами были свидетелем, будьте настойчивы, но не агрессивны, не давите на него. Избегайте следующих фраз.
Я сам видел, как Вы это делаете.
Вы постоянно так себя ведете.
Когда Вы так поступаете, это негативно сказывается на окружающих.
Простое употребление слова «Вы» уже вызывает защитную реакцию. Попробуйте по-другому.
Вот, чему я был свидетелем.
Я знаю, что случилось следующее.
Я наблюдаю тенденцию к усилению контроля.
Другими словами, дискуссия должна строиться на ваших впечатлениях, а не на их поступках. Избегайте слова «Вы».
Свидетельские показания
Если вам приходится бросать вызов микроменеджеру по чьей-то наводке, то постарайтесь раздобыть как можно больше информации. Вы не можете сослаться на компетентные источники. Микроменеджер наверняка спросит, кто это сказал. Вы, естественно, не будете выдавать информатора, а тот все равно все будет отрицать, что бы там про него не говорили. Скорее всего, он просто возмутится и скажет, что вы, наверное, что-то перепутали, или что ваши обвинения голословны.
Избегайте этой ловушки. В такой ситуации микроменеджер обставит вас в два счета. Если свидетель не настаивает на конфиденциальности, лучше всего организовать очную ставку. Однако часто свидетель предпочитает оставаться в тени. Если так, вам придется искать подтверждение его показаниям или самому собирать материал. Прежде чем предъявлять микроменеджеру обвинение, проведите тщательное расследование. Ведь жалобы часто бывают необоснованными, а подчас и вовсе являются результатом чьей-то интриги.
Используйте метод оценки 360°. Предложенные в первых шести главах тесты на микроменеджмент вы запросто можете использовать как инструмент оценки и предложить воспользоваться им тем, кто работают непосредственно с наблюдаемым менеджером. Вовлеките в это дело как можно больше людей, а потом предъявите микроменеджеру результаты опроса. Главное в этом деле – анонимность. Проследите, чтобы микроменеджер не смог найти авторов собранных вами мнений и комментариев.