Моделирование с помощью НЛП
Шрифт:
Вероятно, каждому из нас доводилось испытывать, как способность понимать и говорить о том, что до сих пор осуществлялось бессознательно и интуитивно, намного расширяла наши возможности, усиливала восхищение собой и тем мастерством, которого мы достигли. Вероятно, каждому знакомо и ощущение того, что знание о прежде не осознанных действиях способно вызывать своего рода застенчивость и помешать нашей работе. Бейтсон сказал бы, что разница заключается в конгруэнтности кода, с помощью которого мы описываем собственные действия.
Когда модель не конгруэнтна коду, происходит что-то вроде «забивания квадратного
Заметьте, что конгруэнтность кода никак не связана с «точностью» передачи содержания кода или модели. Код может быть абсолютно метафоричным и тем не менее «конгруэнтным» тому процессу, который он представляет. Значимым аспектом конгруэнтности кода является то, что взаимосвязи между элементами и событиями модели должны быть конгруэнтны взаимосвязям между элементами и событиями, составляющими моделируемую нами систему.
МОДЕЛИРОВАНИЕ НАВЫКОВ ЛИДЕРСТВА
Моделирование навыков лидерства в компании «Фиат»
В своем стремлении выявить характеристики успешных руководителей и лидерства как такового человек исследовал все, начиная с языка тела и заканчивая предпочтениями в одежде, любимыми блюдами, музыкальными пристрастиями и т. д. Тем не менее ключом к эффективной модели любого поведения являются наиболее значимые, простые и действенные особенности человека, с помощью которых он достигает практических результатов в определенном контексте.
Представленный здесь отчет, иллюстрирующий ряд ключевых аспектов моделирования в НЛП, составлен по результатам моделирования навыков успешных руководителей, которое осуществлялось в компании «Фиат» в 1989-1993 гг. Данный проект спонсировал Джанфранко Гамбильяни, старший сотрудник ISVOR Fiat– внутрифирменного подразделения по обучению персонала. Поддержку в осуществлении проекта оказал Джованни Теста, директор отдела Международного обучения и развития. Исследовательскую группу составили автор и двое его итальянских коллег: Джино Бониссоне и Иванна Гасперини.
В самом начале 1970-х гг. «Фиат» находился на грани банкротства. К концу 1980-х он занял второе место в рейтинге журнала Fortune как самая процветающая компания в мире
после IBM. Столь впечатляющим успехом «Фиат» в значительной мере был обязан своим руководителям, многие из которых, однако, приближались к пенсионному возрасту. Было принято решение о том, что для дальнейшего благополучия компании упомянутые руководители должны каким-либо образом передать свои навыки преемникам либо поспособствовать развитию этих навыков.
Данный проект представляет собой лишь малую часть усилий, которые были затрачены на определение важнейших навыков руководителей, обеспечивших успех «Фиата», а также на создание методов, с помощью которых можно было бы научить этим навыкам других людей или помочь развить их в себе.
Определение проекта
Определение проекта началось с определения общих практических
Общие задачи
Общей задачей данного проекта было найти ответ на вопрос: «Каким образом (с помощью каких методов и ресурсов) можно усовершенствовать взаимоотношения между руководителями и сотрудниками так, чтобы достичь более высокого уровня интеграции (агрегации) в группе?» Точнее, цель заключалась в том, чтобы определить пути повышения управленческой компетентности менеджеров среднего звена и руководителей подразделений в повседневном взаимодействии с другими сотрудниками. Прежде всего сюда вошли ролевые и стилевые аспекты лидерства применительно к специфическим задачам.
Масштаб
Масштаб проекта мы решили ограничить тем, что Джон Николе определил как «микролидерство». Согласно Николсу (1988), микролидерство «делает основной акцент на выборе стиля лидерства, позволяющего создать продуктивную рабочую атмосферу, а также ситуацию готовности к сотрудничеству как следствие адаптации такого стиля одновременно к заданию и поведению в отношениях с людьми. Выбор стиля лидерства зависит от конкретных подчиненных и выполняемой работы/задания, следовательно, он является ситуативным и обусловленным… Руководитель ориентирует сотрудников организации на выполнение того или иного дела или задачи. Если стиль лидерства выбран верно, люди охотно выполняют поставленную задачу в рабочей атмосфере».
Практические цели
Практические цели исследования заключались в том, чтобы определить:
1) что именно делают блестящие руководители и «как» они это делают, т. е. составить описание эффективного поведения руководителя (интерактивные средства) и внутренних навыков (концептуальные средства), которые обеспечивают данное поведение;
2) как научить людей перенимать «КАК ДЕЛАТЬ» в том, что касается взаимоотношений с отдельными людьми и группой (если этот момент играет какую-то роль в успешном осуществлении изменений);
3) какие обучающие структуры и средства (семинары, количество групп, время и т. д.) позволят наиболее успешно осуществить внедрение необходимых навыков.
Предположения
Исследование основывалось на следующих предположениях:
1. В определении успешного «лидерства» следует различать а) «лидера», б) «лидерство» и в) «ведение». Позиция «лидеpa» является одной из ролей в определенной системе. Человек, играющий формальную роль руководителя, может обладать или не обладать навыками лидерства и способностями лидера. «Лидерство», по существу, относится к навыкам, способностям и степени влиятельности данного человека. Немалая доля «лидерства» может идти от тех сотрудников, которые формально не являются руководителями. «Ведение» есть результат использования соответствующей роли и управленческих способностей, чтобы тем или иным образом оказывать влияние на окружающих.