Мотивация и стимулирование: на пути к успеху фирмы
Шрифт:
Руководящая коалиция должна смести все препятствия на пути к изменениям, которые могут помешать, и в то же время необходимо поощрять каждого, кто готов брать на себя некоторые риски, связанные с грядущими переменами.
6. Празднование даже маленьких побед.
В реорганизационный период наступает некоторый хаос, а люди хотят видеть успех, поэтому важно, чтобы персонал замечал даже маленькие победы. Маленькие победы пролагают дорогу большому успеху, они показывают, что изменения возможны. Очень важно отмечать заслуги тех людей, которые принесли организации эти победы:
7. Увеличение прибыли – дорога к новым изменениям.
Когда удалось добиться доверия большинства сотрудников, можно продолжить изменять систему, структуру и политику организации, особенно много внимания нужно уделить развитию и обучению персонала, который подключается к работе по реорганизации. Чем больше сотрудников вливается в команду, тем надежнее идет фирма по пути перемен. В начале перемен необходимо провести у сотрудников диагностику готовности к риску и при необходимости – коррекционные мероприятия. После полной реорганизации желательно провести выяснение уровня развития адаптационных способностей, чтобы понять, как служащий перенес изменения, насколько адаптирован к новой среде и обладает ли адаптационными способностями, необходимыми для дальнейшей деятельности.
8. Отслеживание последствий перемен.
Коттер рекомендует делать акцент на связи между нововведениями и успехом организации – это укрепляет изменения. Необходимо развеять у персонала страх, что хорошие перемены могут сойти на «нет» в результате кадровых изменений в руководстве, и гарантировать, что руководство стремится к переменам и будет способствовать их закреплению.
К этим восьми этапам Коттера можно добавить следующее: когда реорганизация проводится не сверху, а силами всего коллектива, тогда гораздо больше шансов, что люди легче адаптируются и перемены будут закреплены. Если реорганизацией занимается «назначенная часть сотрудников», то реорганизация может оказаться неуспешной, поскольку будет сохраняться разрыв между руководством, его «командой» и людьми. То есть на эти перемены будут смотреть как на «придурь начальства». Поэтому создание демократического управления и «команды победителей» – лучший вариант реорганизации. Не буду напоминать, что в случае успеха в выигрыше будут все.
В целом в результате реорганизации должен сложиться уверенный в себе коллектив, который считает фирму своим домом и гордится тем, что имеет счастье в ней работать. Проверить, так ли это, можно, используя специальный тест на лояльность сотрудников. Особенностью теста является то, что при ответе на каждый вопрос необходимо дать оценку каждому утверждению от 1 до 11 баллов.
11 баллов – это высший результат – назначается, если отвечающий полностью согласен с утверждением; 6 баллов – нейтральный ответ, когда нельзя сказать, что утверждение верно или неверно; 1 балл – низшая оценка, если отвечающий полностью не согласен с утверждением.
1. Интересы руководства и сотрудников в любой
2. Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оцениваются руководством в должной мере.
3. Руководитель не должен обсуждать с подчиненным свои проблемы, потому что это не сопутствует сохранению авторитета.
4. Если руководитель держит своих подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно.
5. Чтобы успешно руководить людьми, нужно всегда быть в курсе их проблем.
6. Руководитель должен все время контролировать работу своих подчиненных.
7. Руководитель может простить своим сотрудникам отступление от правил, которые те считают неразумными.
8. Конфликты между сотрудниками, если они не касаются деловой сферы, никак не отражаются на работе организации.
9. На работе гораздо важнее пользоваться покровительством влиятельных людей, чем качественно выполнять работу.
10. Люди, которые живут только работой, могут навредить делу свои излишним рвением.
11. Обязательства перед своими работниками организация должна всегда выполнять, несмотря на финансовые трудности.
12. Руководство организации не должно принимать решение, если с ним не согласно большинство сотрудников.
13. Заработная плата сотрудника должна зависеть от ситуации в его семье.
14. Один сотрудник организации не должен получать зарплату, в десятки раз превышающую зарплату других сотрудников.
15. Скорость продвижения по службе зависит в первую очередь от отношений с руководством, а затем уже от квалификации сотрудника.
16. Качественное выполнение должностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста.
17. Руководитель иногда может пойти навстречу просьбам хорошего работника в нарушение общих правил.
18. В дружном коллективе хорошо работать, но им трудно управлять.
19. Если, по мнению сотрудника, выполнение распоряжений руководителя может повредить делу, то он должен предупредить того об этом.
20. Работа должна приносить не удовлетворение, а деньги.
21. Повышение в должности не сопутствует сохранению дружеских отношений с коллегами.
22. Если работа интересная, то не так уж важно, сколько за нее платят.
23. Если большинство сотрудников принимает участие в управлении организацией, то она будет работать более успешно.
24. Сотрудник может настаивать на смене своего руководителя, если тот не соответствует занимаемой им должности.
25. Люди, которые стремятся угодить начальству, вызывают недоверие.
26. Если сотрудник является специалистом высокого класса, руководство будет относиться снисходительно к его недостаткам.
27. Если до рабочего места нужно добираться более полутора часов, то любая работа покажется утомительной и неинтересной.
28. Нужно тщательнее продумывать свой внешний вид, направляясь на работу.
29. Опоздать на работу не такой уж и большой грех.
30. Сверхурочная работа должна оплачиваться дополнительно.
31. Если какой-то сотрудник не слишком хорошо выполняет свои обязанности, то другие сотрудники не должны вмешиваться, это проблема руководства.
32. Сотрудники вправе знать, какую зарплату получают их коллеги.