Мудрость лидера
Шрифт:
Золотые воротнички
Г. И. Глубокий длительное время работал в НИИ крупного научно-производственного объединения. В разное время он руководил научной группой, лабораторией, отделом, сектором. В своей статье в газете «Русский вестник» за 16.08.2007 он пишет:
«Четверть века назад в Российской государственной библиотеке (РГБ, но тогда она называлась иначе) я ознакомился с отчетом американских ученых по исследованиям и проверке наукой самой себя, проведенным по заказу крупного бизнеса США. Как выяснили ученые США, в любой науке количество людей с высоким творческим потенциалом (то есть тех, кто действительно внес новое в науку) составляет от 1 до 1,5 % ученых. Остальные 98,5—99 % ученых являются людьми с низким творческим потенциалом или, как они назвали, трутнями
Подготовка одного ученого в США стоит многие сотни тысяч долларов, а тут на каждого одного настоящего ученого приходится 99 трутней в науке. В США попробовали сэкономить на этих трутнях в науке. Общее количество ученых сократили в 2 раза, а особо одаренным людям, проявившим себя на олимпиадах, с отличием окончившим школы и институты, создали вертикальный лифт в науку. По прошествии достаточного времени подвели итоги и прослезились. Опять получилось соотношение 1 % и 99 %, а ведь общее-то количество ученых сократили в 2 раза – и проиграли в 2 раза, так как количество ученых с высоким творческим потенциалом тоже сократилось в 2 раза. Сделали вывод, что здесь заложен какой-то фундаментальный, неизвестный закон природы, в котором трутни тоже необходимы. Приняли решение восстановить прежнее количество ученых. А количество ученых с высоким творческим потенциалом довести до 2–3 % за счет скупания за очень большие деньги ученых с высоким творческим потенциалом в других странах (не тех, кто показывает дипломы с научными степенями и званиями, а тех, кто уже внес весомый вклад в науку). Это дорогостоящее скупание мозгов обходится намного дешевле, чем содержание целой армии из 99 % трутней в науке. Причем платят этим людям чрезвычайно высокие зарплаты даже по меркам США. А 99 % ученых, объединяясь, занимают высокие руководящие должности в науке и на производстве. В отличие от них 1 % не склонен к объединениям, да и объединяться-то ему не с кем. На прямой вопрос большого бизнеса, помогают ли эти 99 % ученым из 1 %, не мешают или мешают, последовал прямой ответ: создают проблемы и мешают. Дали рекомендации руководителям крупных фирм: выявлять у себя на фирме этих ученых (то есть из 1 %, или золотые воротнички), выводить из подчинения всех своих чиновников и подчинять лично себе. Платить высокую зарплату и предоставить им возможность заниматься тем, чем они пожелают (эти люди сидеть без дела не могут, а мозг их постоянно работает и дома, и на работе). Один раз в 3–6 месяцев приглашать таких людей в кабинет на чашку чая или кофе, интересоваться их делами и выяснять, не нужна ли им какая-нибудь помощь. Если даже этот человек займется работой, не имеющей отношения к профилю фирмы, то все равно его работа обеспечит процветание фирмы на ближайшие 20–30 лет».
31 перспектива бизнес-лидера
Дэвид Майстер в книге «Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения» [1.186] приводит выводы своего бизнес-менеджера Джулии Мак-Дональд О’Лири, которая в течение своей тридцатилетней карьеры имела опыт работы в целом ряде организаций (юридических, аудиторских, политических, туристических, медицинских и академических, на радио). Вот то, что ей показалось особенно важным:
1. Не бойтесь жить в соответствии со своими ценностями.
2. Не бойтесь делать ставки на долговременные результаты, даже если ради этого нужно пожертвовать краткосрочными.
3. Получайте удовольствие. В большинстве описанных в книге фирм атмосфера такова, что сотрудники с нетерпением
4. Отслеживайте посещаемость рождественских вечеринок, летних выездов на природу и аналогичных событий. Это является лучшим барометром рабочей морали, чем любые опросы. Хорошее отношение сотрудников к работе и руководству является следствием того, что люди верят в то, что руководство хорошо относится к ним. Совместные мероприятия за пределами работы усиливают это чувство. Если ваши сотрудники довольны – значит, они мотивированы.
5. Узнайте своих сотрудников с личной и профессиональной сторон. Будьте внимательны к личной жизни и проблемам ваших людей и относитесь к ним с таким же уважением и вниманием, каких ожидаете от них по отношению к себе.
6. Когда нанимаете людей, ищите общие ценности и совместимость. (Спросите, чего им не хватало больше всего на прежнем месте работы, будь то в положительном или отрицательном смысле, и большинство ответит вам: «Людей».)
7. Нет диктатуре. Нет неуважению. Нет иерархии. Нет политике. Уважайте и личность каждого, и его роль. Создавайте атмосферу, когда каждый может высказать свое мнение без страха последствий.
8. Выполняйте свои обещания. Невыполненные обещания запоминаются лучше, чем выполненные. Делайте то, о чем вы говорите. Если вы не сможете это сделать, добейтесь того, чтобы все понимали, почему это происходит.
9. Создавайте тесные отношения. Вне зависимости от размеров вашей фирмы старайтесь создать обстановку, аналогичную атмосфере небольшой организации, чтобы группы людей были более сплоченными.
10. Относитесь к людям как к взрослым. Попытки административного давления или неадекватное применение мер к вашим сотрудникам приведут только к потере вами уважения с их стороны. Существование иерархии – это данность. Вопрос только в том, как она функционирует.
11. Если сотрудник бьется с чем-то, проверьте, является ли это его обязанностью. Не бойтесь назначить для выполнения этой работы другого человека, без наказания (это важно).
12. Допускайте автономию в вопросах управления временем. Возможность управлять своим распорядком дня приводит к улучшению работы.
13. Используйте эффект бумеранга и отношения с ушедшими от вас сотрудниками в свою пользу. Поймите, что бывшие работники, по-прежнему гордящиеся тем, что работали у вас, и ушедшие с хорошими чувствами, создают мощное общественное мнение о руководстве. Когда люди хотят к вам вернуться, это мнение усиливается.
14. Помните, что одним из признаков хорошей рабочей обстановки является то, что люди не уходят от вас, когда им предлагают больше денег. (После прочтения примеров из практики спросите себя: почему это так?)
15. Добейтесь того, чтобы вы работали на клиентов, которые вам нравятся. Так вы сможете поверить в свою работу. Не бойтесь отказаться от клиента.
16. Прислушивайтесь к людям. Когда вы прислушиваетесь и информированы о ходе дел, вы зарабатываете уважение и формируете навыки.
17. Не закрывайтесь в кабинетах, будьте доступны. Вам нельзя быть недоступными.
18. Будьте магнитом. Будьте тем, из-за кого люди хотят остаться. Будьте наставником и образцовым руководителем. Подавайте пример.
19. Общайтесь один на один. Именно этот способ оказывает воздействие и приводит к изменениям.
20. Вовлекайте людей всех уровней в установление и поддержание культуры.
21. Поддерживайте ваших людей и не совершайте серьезных изменений в последнюю минуту. Но если это необходимо, добейтесь уверенности в том, что ваши сотрудники понимают причины изменений, принимают их и хотят осуществить.
22. Запишите на бумаге три проблемы в отношениях с вашими клиентами, которые не дают вам заснуть. Потом попросите ваших сотрудников записать те проблемы, которые не дают заснуть им: в отношении вас, рабочей обстановки и т. и. (Будьте храбрыми!)
23. Стройте свой бизнес с теми людьми, которые у вас есть. Используйте их сильные стороны.
24. Фокусируйтесь на тренингах личного развития, а не на профессиональных тренингах. Лучший тренинг происходит во время выполнения работы. Не отменяйте обучение ни по каким причинам.