Начальники и подчиненные: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты

Лукаш Юрий Александрович

– подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Планирование кадрового резерва представляет собой прогнозирование персональных продвижений, их последовательности и соответствующих им мероприятий. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения должностей. Работа с кадровым резервом представляет собой деятельность менеджмента по работе с персоналом и должностных лиц различных уровней управления организацией, направленную на планирование, отбор, формирование и обучение кадрового резерва. Работа с кадровым резервом включает:

– составление прогноза и плана предполагаемых изменений в составе руководящих

кадров;

– предварительный набор кандидатов в резерв;

– получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;

– формирование состава резерва кадров.

Приступая к созданию системы кадрового резерва, должна принять несколько решений и ответить на ряд вопросов, другими словами, определиться со стратегией формирования кадрового резерва:

– нужно определить, каких людей компания хочет видеть в кадровом резерве, кого она ищет (ответственных исполнителей или же харизматических лидеров, инициативных или послушных сотрудников и т. д.) и по каким критериям будет осуществлять отбор;

– выбрать подход: организация готовит замещение под конкретные позиции или же занимается поиском талантов. Если первое, то тут, безусловно, нужно делать акцент на приобретении людьми профессионального опыта и знаний. Если второе, то таланты ищутся везде, на много уровней вниз, и развиваются так, чтобы в дальнейшем эти люди стали объектами изменений в компании, несли новую энергию, новые знания и новую культуру;

– важно определить какую корпоративную культуру выбирает компания и что в данном случае важнее: культура индивидуального успеха или командного, коллегиального. Соответственной должна быть стратегия формирование кадрового резерва: публичная или скрытая.

Когда компания только начинает заниматься формированием кадрового резерва, она неизбежно сталкивается с проблемой выбора лучших и высокопотенциальных работников. Можно, конечно, отобрать лучших работников по результатам работы на данный момент времени, но это не поможет определить людей с высоким потенциалом – т. е. именно тех, чьи таланты и способности пока еще не проявились должным образом. Кроме того, не исключено, что работник, который показал или показывает отличные результаты и поэтому по общему мнению является высокоэффективным специалистом, возможно, уже достиг предела своей компетентности, и потому нецелесообразно включение его в кадровый резерв компании.

В части ускорения процесса развития практика показывает, что, как правило, спрос на подготовленных представителей кадрового резерва возникает существенно раньше, чем это предполагалось.

Один из самых сложных проблемных вопросов связан с возможностью и созданием условий для удержания результативных работников в кадрах компании. В результате развития работников на основе вложения в этот процесс должных финансовых ресурсов повышаются и рыночная стоимость специалистов, и их самооценка, и уровень притязаний. Удержание такого работника превращается в отдельную непростую задачу.

Специалисты обычно говорят о двух основных подходах к формированию кадрового резерва:

– заключающемся в том, чтобы подготовить замену на конкретные позиции;

– заключающемся в том, чтобы выявить талантливых и потенциально высокоэффективных лиц и развивать их профессионализм на той позиции, которую они сейчас занимают, используя как проводников изменений и ресурс для развития компании.

Подготовительный этап очень важен и требует значительных временных затрат, однако он своими результатами может во многом обусловливать весь последующий ход реализации проекта и его результативность.

Первая задача подготовительного этапа заключается в выявлении замещаемых позиций и критериев для включения в резерв – т. е. надо определить те позиции, на которые должна быть подорана замена и каким ключевым критериям должны соответствовать кандидаты в резерв. Уже на этом первоначальном этапе важно определить возможные ограничения для включения в кадровый резерв – т. е. надо отсечь тех, в развитие которых не имеет смысла вкладываться, и при этом необходимо определить, какими знаниями, навыками, компетенциями должен обладать кандидат, чтобы его можно было оценить как высокопотенциального. Следующей задачей этого же этапа является профилирование позиции, определение ключевых требований должности и тех компетенций, которые необходимы для успешного решения задач данной должности. Создание профиля позиции возможно с помощью трех основных подходов, как то:

– возможно применение общего списка корпоративных компетенций, которыми должен обладать представитель кадрового резерва;

– могут быть выделены иерархические уровни организации, под каждому из которых разрабатываются модели компетенций, которыми должен обладать резервист;

– могут быть выделены как общие корпоративные компетенции, которыми должен обладать любой представитель кадрового резерва, так и специфические компетенции для той конкретной позиции, на которую готовится замена.

На подготовительном этапе кроме указанных выше двух задач надо установить маршрут карьерного роста. Иными словами, это означает, что определив позиции, на которые готовится кадровый резерв, необходимо продумать, каким опытом должен обладать работник, чтобы занять ту или иную позицию, и соответственно какие пути ему надо пройти в своем профессиональном развитии.

За подготовительным этапом следует собственно поиск талантов и выбор лучших из них. Причем собственно оценка может производиться как внутренними силами организации, так и силами привлеченных сторонних (внешних) провайдеров. На этом этапе проводится полномасштабная программа оценки – обычно в два этапа:

– этап первичной селекции, заключающийся в первичном отсеве неподходящих кандидатов;

– этап последующей селекции, заключающийся в выборе лучших из числа тех, кто остался после первичной селекции. На этом этапе проводится детализированная и глубокая оценка с целью понять, что человек представляет собой сейчас, определить, насколько развиты у него существенные для компании качества и навыки, а также каков его потенциал к развитию – т. е. как далеко находится тот потолок, до которого человек может дорасти.

На этапе первичной селекции могут использоваться методики, близкие к тестовым, а на этапе последующей селекции предполагается глубокая оценка с использованием ассессмент-центра или индивидуального ассессмента, либо сочетания этих методов.

Существует риск того, что после затраты компанией времени и денег в развитие конкретного работника, он решит покинуть компанию. Дело в том, что в силу особого внимания со стороны компании в лице ее руководства может возрасти не только собственно рыночная стоимость работника, но и обусловленная этим обстоятельством его самооценка, а также, возможно, и интерес к данному работнику со стороны компаний-конкурентов. Поэтому представляется полезным, прежде чем приступить к развитию, провести с каждым резервистом беседу, в ходе которой обсудить как перспективы карьерного роста сотрудника, так и его ответственность за свое будущее в компании. Возможно, имеет смысл заключить с ним определенный договор.