Начальники и подчиненные: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты
Шрифт:
Конфликтогенность снизится, а позитивность восприятия инноваций повыситься, если:
– работники психологически примут причины невозможности работы по-старому;
– работники смогут рассматривать изменение как возможность сокращения, а не увеличения их нынешней трудовой «ноши», либо если увеличение этой ноши будет компенсировано соответствующим приростом получаемых работниками материальных и нематериальных благ;
– проект изменений будет соответствовать ценностям и идеалам, которые разделяет большинство работников предприятия, был принят в результате решения общего собрания трудового коллектива, будет открытым для изменений на тот случай, если
– программа изменений будет предлагать некий новый управленческий или технологический опыт, которым можно заинтересовать работников;
– работники будут чувствовать, что никто не вмешивается в их автономию и безопасность;
– работники будут привлечены к диагностике основных проблем предприятия и почувствуют важность изменений в деле решения выявленных проблем;
– разработчики изменений смогут провести в несколько этапов дискуссию с оппонентами из число работников, разобраться в обоснованных возражениях оппонентов и снять возможные опасения работников;
– выясниться, что имеет место непонимание работниками сути новшеств, и будут проведены мероприятия по получению обратной связи о восприятии проекта работниками и по прояснению для работников его целей и задач;
– в процессе серии дискуссий удастся повысить доверие и поддержку со стороны рабочих к руководителям.
Своевременная обратная связь делают планируемые инновации более понятными и убедительными для сотрудников. Коллегиальность информационной подготовки решений в сочетании с их методической корректностью снимает необходимость в приложении избыточных усилий при введении новшества.
Предприятие может иметь ряд подсистем, между которыми могут возникать противоречия. Если противоречие получает развитие, возникает конфликт. Чем активнее и динамичнее предприятие, тем чаще в ее деятельности возникают основания для больших и малых конфликтов. Поэтому очень важно понимать истоки конфликтов и уметь управлять их течением и разрешением.
Первая группа причин возможных конфликтов в организации может проистекать из нарушения принципов строительства предприятия, разработанных классической теорией менеджмента: принципов департаментализации, разделения власти, диапазона контроля, делегирования и соответствия. Вторая группа причин возможных конфликтов может состоять в процедурной и технологической неопределенности в условиях инновации. Работники по-разному относятся к неопределенности ситуации, возникающей при подготовке инноваций. Руководители часто склонны к большей определенности, следовательно, потенциальный рост неопределенности при инновациях больше психологически затронет линейных руководителей, чем рядовых сотрудников.
Третья группа причин – многоначалие. Не структурированность системы управления всегда ведет к более высокой конфликтогенности. Но при определенных структурах управления, где многоначалие введено осознанно и поэтому в большей степени регламентировано, вред меньше, чем в традиционных организационных структурах, где многоначалие является последствием неупорядоченности управления и не предусмотрены процедуры очередности выполнения поручений разных руководителей.
Четвертая группа причин – у руководителя слишком много подчиненных. Это может быть также последствием неупорядоченности управления и может вести к потере руководителем контроля за рядом подчиненных. Если те недостаточно добросовестны,
Пятая, но далеко не последняя, причина – порочный круг в управлении, когда власть, ответственность, средства, функции нечетко или диспропорционально распределены между руководителями.
Преодоление прессинга на работе
Прессинг – это:
– условия работы, в которых регулярно совмещается цейтнот и высокая степень ответственности. В ряде случаев к этим факторам могут также добавиться манипуляции – попытки других людей (обычно имеющих более высокий статус в организационной иерархии) оказывать давление и так или иначе влиять на работу;
– совокупность нескольких факторов. С одной стороны – это нехватка времени, с другой – неточная постановка задач, с третьей – часто меняющиеся решения, планы, установки.
Работать под давлением, как правило, приходится в период проведения каких-либо масштабных и ответственных мероприятий, таких как, например, сдача проекта, презентация нового продукта. Необходимость работать в условиях прессинга часто возникает в периоды отчетности или завершения проектов. Впрочем, обычно такие ситуации возникают тогда, когда организация труда сама по себе носит авральный характер при котором периоды полной расслабленности и «ничегонеделания» неизбежно чередуются с периодами высокой напряженности.
Причинами попадания под пресс могут быть также конфликтные ситуации: агрессивное поведение конкурентов, разногласия с клиентами, партнерами, руководством. Типичный пример давления конфликта часто возникает, когда в компанию приходит топ-менеджер со стороны, в то время когда на эту позицию претендовали сотрудники компании. В таком случае новому руководителю приходится некоторое время работать в условиях прессинга.
Кроме того, существует такое понятие, как «информационный прессинг». Такие ситуации возникают, когда помимо выполнения основной работы приходится одновременно отвечать на большое количество писем, звонков и SMS-сообщений. Под давлением различной информации у работника теряется концентрация и неизбежно появляется готовность отреагировать на новое сообщение, вместо того чтобы полностью посвятить себя выполнению текущей задачи.
Для того чтобы справляться с работой, проходящей в условиях прессинга, нужны, главным образом, опыт, эмоциональная устойчивость и умение концентрироваться.
Под умением работать в условиях прессинга понимается способность показывать высокий результат в заданных условиях, что в первую очередь зависит от опыта и профессиональных компетенций сотрудника. Однако для профилактики эмоционального выгорания, поддержания стабильной рабочей формы и обеспечения развития, несмотря на не самые комфортные условия, просто опыта и профессиональных качеств явно недостаточно. В таком случае необходимы специфические личностные (или полупрофессиональные) характеристики, как то:
– умение расставлять приоритеты;
– способность понимать самого себя;
– умение увидеть разные аспекты ситуации;
– стрессоустойчивость;
– способность формулировать четкие критерии результата, фиксироваться на них, но проявлять гибкость в отношении выбора путей их достижения в зависимости от изменяющихся обстоятельств.
Способность работать в условиях прессинга зависит в первую очередь от личностных качеств: от того, как человек умеет решать конфликты, насколько он устойчив к стрессам.