Начальники и подчиненные: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты

Лукаш Юрий Александрович

После всего этого для каждого члена кадрового резерва должен создаваться индивидуальный план развития, при построении которого должны учитываться как его карьерные предпочтения, так и существующий уровень развития компетенций, и, разумеется, его индивидуальные психологические характеристики поскольку именно ими во многом могут быть обусловлены конкретные развивающие действия в отношении данного лица. Развитие резервистов может осуществляться в трех направлениях:

– профессиональные (технические) навыки;

– менеджерские

навыки;

– приобретение необходимого опыта.

Если известно, на какую позицию предполагается специалист, и установлено, чего ему недостает, чтобы быть эффективным в более высокой должности, остается продумать, какими знаниями и опытом необходимо его обеспечить. Методы развития могут быть самыми разными: тренинги, наставничество, самообучение, участие в специальных проектах, индивидуальные консультации и т. д… Эффективнее всего, конечно, комплексный подход к развитию каждого резервиста. Кстати, комплексный подход не только ускоряет его развитие, но также поддерживает или даже повышает мотивацию, хотя, впрочем, может и риск для компании усилить поскольку, как уже отмечалось, на подготовленного специалиста спрос выше.

В части возможных негативных обстоятельств важно учитывать тот факт, что «резервисты» представляют собой довольно специфическую группу:

– их самооценка нередко завышена;

– они не считают для себя важным развивать управленческие компетенции, но с готовностью занимаются развитием технических навыков;

– всем другим способам развития они предпочитают новые назначения.

Чтобы сформированный кадровый резерв реально приносил пользу, необходимо сочетание целого ряда факторов, в частности, как то:

– чтобы бизнес компании агрессивно развивался;

– чтобы организационная структура компании подкрепляла эффективность бизнеса;

– чтобы организационная структура компании была достаточно гибкой и позволяла осуществлять перемещения и новые назначения.

Компания, которая берется за глобальную задачу формирования кадрового резерва, должна быть готова к тому, что в организации неизбежно изменятся:

– политика отбора кандидатов с внешнего рынка – на освобождающиеся позиции будут приниматься преимущественно внутренние кандидаты;

– система обучения – обучающие программы должны будут стать более прицельными, ориентированными на решение конкретных практических и бизнес – задач;

– отношения внутри компании в связи с выделением некой отдельной группы, у которой появляются дополнительные права и привилегии с одной стороны и с другой – дополнительные обязанности и ответственность;

– принципы карьерного роста в компании – они становятся более прозрачными и работникам становится понятнее, как именно надо работать, чтобы расти в плане карьеры в рамках этой организации;

– нагрузка на специалистов по управлению персоналом, которым нужно будет

отслеживать и контролировать каждый этап процесса.

Кадровый резерв компании может существовать как публично, так и тайно:

– публичность предполагает открытое оглашение принципов отбора в кадровый резерв, озвучивание включения каждого нового человека, постоянное информирование всей компании о событиях, происходящих с резервистами, об их успехах и неудачах, постоянный PR всей программы как внутри компании, так и за ее пределами;

– скрытость существования предполагает, что работники о нем не осведомлены. Разумеется, это не относится ни к руководителям, ни к менеджеру по работе с персоналом.

Политика открытости и гласности стимулирует в работниках мотивацию достижения успеха, ценность индивидуальных достижений, конкурентность – таким образом, корпоративная культура приобретает черты западных компаний. Российскому менталитету свойственно ощущение комфорта при условии, чтобы все были равны и никто не оказывался лучше других. Поэтому политика скрытого кадрового резерва для российских компаний является более гармоничным.

Критерием того, что кадровый резерв в данной компании является успешно действующим является тенденция к росту эффективности бизнеса.

При наличии кадрового резерва:

– облегчается принятие кадровых решений поскольку известны все потенциальные кандидаты на ключевые должности и существует ясность относительно сильных и слабых сторон каждого резервиста;

– экономятся время и деньги на поиск достойной замены на освободившиеся позиции, а также существенно сокращается время «вхождения» нового руководителя в должность;

– работники мотивированы достигать лучших результатов поскольку существуют прозрачные критерии оценки и долгосрочные цели развития;

– талантливые люди остаются в организации поскольку видят перспективы роста;

– облегчается процесс составления программ обучения поскольку известно, кого и чему необходимо учить, создаются прицельные программы подготовки резервистов;

– уже в текущем периоде задействуется потенциал будущих руководителей за счет привлечения талантливых людей и использования их идей и энергии при решении актуальных бизнес – задач).

А результате действия перечисленных факторов повышается кадровый потенциал компании в целом и этим обусловливается успешное развитие ее бизнеса.

Процедуру формирования кадрового резерва и работу с ним надо согласовывать с другими кадровыми процессами, происходящими в организации. Так, например, целесообразно:

– включение работников в список кандидатов на выдвижение и вычеркивание из этого списка проводить по результатам аттестации персонала;

– при приеме новых работников разумно учитывать их возможности в плане пополнения в будущем кадрового резерва.