Надежная база: лидерство для руководителей высшего звена

Колризер Джордж

Уверенные в себе и ориентированные на будущее надежные базы обращаются к потенциалу, который они видят в других, о чем свидетельствует следующий случай.

Когда руководитель из Дании была еще девочкой, она жила в небольшой деревушке и боготворила свою учительницу. Девочка говорила, что тоже хочет преподавать в той же школе, когда вырастет. Учительница возражала: «Нет, не стоит становиться учителем, это слишком скучное занятие для тебя… Обязательно попробуй что-нибудь другое. У тебя такие широкие возможности». Учительница побуждала ученицу ставить перед собой высокие цели, и много лет спустя эта девочка стала помощником постоянного заместителя министра финансов Дании. Фактически учительница поняла, что потенциал

девочки слишком велик для деревушки, в которой она жила, и помогла ей мысленно сосредоточиться на более значительных целях.

Оцените ваше поведение как лидера – надежной базы

По шкале от 1 до 5 (где 1 – никогда, 5 – всегда) оцените, насколько часто вы:

• имеете конкретное представление о нереализованном потенциале каждого из непосредственных подчиненных;

• побуждаете каждого непосредственного подчиненного реализовать свой потенциал во всей полноте;

• спрашиваете непосредственных подчиненных о том, на что они надеются и о чем мечтают, строя карьеру.

Если вы оценили себя менее чем на три балла, включите данную характеристику в список приоритетных (см. главу 8 «Как стать надежной базой для других» ).

Особенности процесса обучения

Сколько времени занимает обучение? Иногда всего 30 секунд. Во взаимоотношениях с надежной базой бывает достаточно одного сообщения, высказывания или вопроса, чтобы выразить глубокую мысль о потенциале, который вы видите в собеседнике.

Если у вас выдалась свободная минута, воспользуйтесь ею, чтобы задать своим подчиненным следующие вопросы:

• «Я уверен, что под вашим руководством этот проект будет успешно осуществлен. Что я могу сделать, чтобы помочь вам?»

• «Когда пробуешь что-нибудь новое, не все идет гладко. Чему вы научились благодаря этому опыту? Что бы вы сделали иначе в следующий раз?»

• «Каков альтернативный подход? Вы можете предложить другой вариант действий?»

• «Вы молодец. Я уверен, что вы можете многого добиться. Хотите знать, каким образом?»

• «Хотите, я расскажу вам, как вы могли бы увеличить свой вклад в работу?»

Советы по развитию характеристики № 3

1.-Учитесь видеть потенциал каждого члена своей команды или организации. Такой подход подразумевает понимание, чего способен достичь каждый человек, если ему представится возможность. Заранее подумайте об истинном потенциале каждого человека и постарайтесь не ограничивать себя неполной информацией о его прошлой или настоящей результативности.

2.-Сохраняйте большие ожидания. Не довольствуйтесь малыми достижениями последователя, не позволяйте ему ограничивать свои представления и действия. Вспомним слова Марианн Уильямсон, процитированные Нельсоном Манделой:

«Больше всего мы боимся не соответствовать. Больше всего мы боимся своей непомерной силы. Нас пугает прежде всего наш свет, а не наша тьма. Мы спрашиваем себя: кто я такой, чтобы быть гениальным, прекрасным, талантливым, великолепным? На самом деле вопрос надо ставить иначе: кто я, чтобы не быть таким? Довольствуясь второстепенной ролью, вы не служите миру. Нет ничего хорошего в том, чтобы съеживаться, лишь бы окружающие не чувствовали себя неуверенно в вашем присутствии… А когда мы позволяем собственному свету засиять, мы неосознанно даем окружающим разрешение поступить так же. Если мы свободны от собственного страха, наше присутствие автоматически освобождает других» [39] .

39

Marianne Williamson, Return to Love: Reflections on the Principles of a Course in Miracles, New York: Harper Collins, 1992. P. 165.

Если

вы видите заложенный в человеке потенциал и соответственно выстраиваете свои ожидания, ваш последователь с большей вероятностью продемонстрирует высокую результативность. Если вы не видите этого потенциала, маловероятно, что он добьется успеха. Возможно, он расстанется с вами как с руководителем, чтобы самому расправить крылья.

3.-Принимайте на работу людей, потенциально способных превзойти вас, и инвестируйте средства в их развитие. Не бойтесь проиграть из-за высокой результативности тех, кто работает на вас. Вместо этого возьмите на себя роль лидера, который помогает раскрыть потенциал своих подчиненных. Этих принципов придерживается менеджер, который говорит новичку:

«Вы когда-нибудь задумывались о том, чтобы стать руководителем высшего звена или даже возглавить организацию? Вместо того чтобы зацикливаться на очередном назначении, представьте, каких карьерных высот вы способны достичь. Вы в состоянии стать руководителем высшего ранга или директором… Всегда помните об этом».

Обдумайте еще один случай, уходящий корнями в культуру рекламного агентства Ogilvy&Mather.

Дэвид Огилви нанимал топ-менеджеров по всему миру, где бы ни находился офис компании. В первый день работы нового руководителя Огилви всегда отдавал одно и то же распоряжение: поставить ему на стол русскую матрешку. Открыв матрешку, новоиспеченный начальник находил в ней другую, поменьше, в ней – еще одну и так далее. В последней матрешке лежал клочок бумаги. На нем было написано: «Всегда принимайте на работу “больших” людей – более значимых, чем вы сами. В этом случае мы станем компанией великанов. Если же вы будете нанимать “маленьких” людей, не столь значимых, как вы, мы превратимся в компанию карликов» [40] .

40

Joel Raphaelson, ed. The Unpublished David Ogilvy, New York: Crown, 1986.

Ключевые выводы

• Узы – ядро лидерства по методу надежной базы.

• Формирование уз – естественный процесс для человека: мы запрограммированы поддерживать контакты друг с другом.

• Не обязательно любить человека, чтобы создать прочную эмоциональную взаимосвязь: достаточно просто иметь общую цель.

• Не позволяя себе образовывать узы, вы остаетесь в состоянии отчужденности.

• Узы создают атмосферу доверия, которая необходима для лидерства по методу надежной базы.

• Приятие личности – это прежде всего безусловное позитивное отношение.

• Если вы видите истинный потенциал своих последователей, их достижения с большей вероятностью окажутся значительными.

• Для того чтобы испытывать радость во всей полноте, важно поддерживать узы с жизнью.

Человек становится человеком в результате отношений с другими людьми. Нельзя быть человеком в изоляции. Вы оказываетесь человеком только во взаимоотношениях.

Десмонд Туту, южноафриканский деятель и бывший епископ англиканской церкви

Популярные вопросы

Вы наверняка заметите, что в этой главе вопросов и ответов больше, чем в других. Дело в том, что, рассказывая об узах, мы выслушиваем множество вопросов от тех, кто придерживается традиционной концепции: «главное – результат».

Вопрос: Как выглядят узы в реальном деловом мире?

Ответ: Узы могут иметь множество простых и малозаметных проявлений:

• по-настоящему теплое рукопожатие и улыбка при встрече с клиентом;