Надежная база: лидерство для руководителей высшего звена
Шрифт:
Работа Кюблер-Росс призывает нас понять преимущества проявления и классифицирования наших эмоций, когда мы имеем дело с потерей [49] .
Построенная на основании выделенных Кюблер-Росс стадий работы печали кривая на рис. 4.1 демонстрирует эти стадии в организациях и жизни. Энергия, самооценка и способность справляться снижаются во время первой половины процесса, а затем неуклонно растут в ходе второй. Эти стадии можно выделить, имея дело с любой утратой. Однако их развитие редко бывает линейным. Вполне возможно (особенно когда речь идет о большом горе), что вы пройдете по отдельным этапам кривой более одного раза, прежде чем достигнете последнего этапа. В таких ситуациях глубина эмоций со временем уменьшается и цикл проходит быстрее.
49
Elizabeth Kubler-Ross and David Kessler, On Grief and Grieving: Finding the Meaning of Grief through the Five Stages of Loss, New York: Scribner, 2006.
Рис. 4.1.
Прощение и благодарность – заключительные стадии работы печали. Мы осознаем, что завершили путь по кривой печали, когда обретаем способность простить себя и других и снова ощутить радость жизни.
Надежные базы играют жизненно важную роль, помогая людям переживать трудные, а иногда и трагические события. В давней поговорке: «Беда, которой поделился с кем-то, – полбеды» есть мудрость. Беспокойства, страхи и потери, удерживаемые в себе, склонны нарастать, внушать все больше тревоги. Поговорив с человеком о его потерях или разорванных узах, вы снизите его уровень тревожности и беспокойства, а следовательно, поможете ему пройти работу печали. Подобно тому, как страхующий не дает скалолазу упасть, а потом побуждает его подняться еще выше, надежная база помогает окружающим сосредоточить мысленное око на позитиве, а не на негативе. Тем самым такой лидер помогает людям преодолеть отчаяние и обрести надежду на успешное завершение работы печали. Чтобы помочь человеку, переживающему горе, вы должны действительно являться надежной базой и быть связанным с этим человеком. В противном случае ваши старания могут быть восприняты как назойливость. Старайтесь выбирать для бесед удобное с ментальной и физической точки зрения место. Находите для них личное пространство и время.
Во время этих бесед помните следующие советы:
• С уважением относитесь к горю собеседника, поощряйте проявление эмоций.
• Научитесь спокойно воспринимать плач. Появление слез – естественный процесс, с помощью которого организм избавляется от токсинов. Плач – нормальный компонент работы печали.
• Слушайте внимательно. Всем людям бывает нужен тот, кто просто выслушает их.
• Сопереживайте собеседнику, признавайте за ним право на чувства, которые он испытывает.
• Не пытайтесь предлагать решения или быстрее провести собеседника по кривой работы печали. Не забывайте задавать вопросы.
Поскольку работа печали, вызванная значительным горем, требует времени, вряд ли вам удастся завершить этот процесс за один присест. Всегда будьте досягаемы и приносите пользу. Помните также, что никто не просит вас становиться квалифицированным психологом или консультантом по вопросам переживания горя. Если вы чувствуете, что ваш подопечный нуждается в большей поддержке, чем вы можете ему дать, помогите ему найти профессионального наставника или консультанта.
Принятие потери с целью внедрения изменений в организации
Новый руководитель привносит в компанию свою энергию и видение. За несколько месяцев он внедряет новую стратегию, меняет структуру управления, вводит открытую офисную планировку, закрывает недостаточно результативные подразделения и представляет новую систему бизнес-аналитики, которая успешно действовала в его предыдущей компании. Он доволен результатами.
Но несколько месяцев спустя он сталкивается с множеством организационных проблем. Некоторые рынки игнорируют новую стратегию, вовлеченность сотрудников низка как никогда, люди увольняются или грозят уволиться, а сам руководитель конфликтует с ключевыми лицами организации. Что произошло?
Ответ – печаль. Да, печаль, вызванная потерей. И если вы столкнулись с тем, что изменениям в вашей организации противятся, источник этого сопротивления, скорее всего, та или иная форма печали или предчувствуемая печаль от какой-либо потери. О печали в компаниях говорят очень редко, но между тем это один из наиболее распространенных и наименее понятных феноменов на рабочем месте. В организациях под печалью чаще всего подразумевают потерю (об этом мы уже говорили), досаду и разочарование. Печаль в обстановке организации может возникнуть в следующих ситуациях:
• Новое высшее должностное лицо стремится завоевать организацию после ухода всеми любимого бывшего руководителя.
• Не получив повышения, сотрудник с высоким потенциалом отходит от дел, а потом и увольняется.
• Через десять лет после насильственного поглощения компании сотрудники по-прежнему говорят о «нас» и о «них».
• На заключительном собеседовании выявляется недовольство, вызванное потерей личного кабинета более трех лет назад.
• Новый специалист переведен из страны, которую полюбили и он, и его семья.
• Ранее успешный менеджер теряет мотивацию после неудачи с заключением важного контракта.
• Самый результативный сотрудник лишается мотивации после развода.
Изменение знакомого состояния вследствие позитивных (повышение) или негативных (понижение
50
Grief Index: The Hidden Annual Costs of Grief in America’s Workplace, 2003.
• контакт с коллегой в результате повышения;
• дух предпринимательства после выхода компании из стадии новичка;
• концентрацию после завершения крупного проекта;
• чувство самоудовлетворения, которое может возникнуть после продолжительного периода успехов;
• привычный порядок после введения новой компьютерной системы с целью повышения производительности;
• удобные традиционные кресла после перехода на современные эргономичные.
Вводя что-либо новое в организации, вы как лидер требуете, чтобы реальные люди с реальными чувствами отказались от предыдущих привязанностей и привязались к чему-либо новому. Вы провоцируете разлуку, в результате которой естественным образом возникает такая реакция, как печаль. Беда в том, что организациям свойственно перескакивать через стадии работы печали и ожидать, что у сотрудников почти мгновенно возникнет привязанность к новым людям, проектам, стратегиям или офисной планировке. Перепрыгивание стадий путем форсирования изменений может привести к тому, что люди зациклятся на своей потере и не смогут полностью вовлечься в новый цикл эмоциональной взаимосвязи, в котором они способны обратиться к новым целям и новым людям.
В организациях стадии работы печали носят определенный характер.
• Люди демонстрируют отрицание – игнорируют просьбы, уклоняются от внедрения новой политики, просто продолжают следовать прежним системам и стратегиям.
• Сотрудники выражают гнев, усиленно сопротивляясь изменениям. При этом чаще возникают конфликты.
• Отдельные лица могут выражать опасения, пытаясь обговаривать условия изменений и, возможно, даже угрожая увольнением. Вероятно, вы заметите их безнадежность, отчаяние, озлобленность, цинизм, апатию и отчужденность, проявляющиеся в виде низкого уровня ответственности, вовлеченности, мотивации и энергии.
Проще говоря, если вы как лидер столкнулись с потрясением, отрицанием, гневом, печалью, страхом или паникой, стоит задуматься о том, что, возможно, источником этих эмоций и сопротивления являются потеря и печаль.
Терри, бывший пилот Swissair, поделился с нами рассказом о последних днях существования компании:
«Я до сих пор помню, где находился 11 сентября, в день атаки террористов: выполнял рейс в Бразилию. В Сан-Паулу экипаж сменился, поскольку самолет должен был лететь в Буэнос-Айрес. Капитан нового экипажа сказал мне: “Swissair не переживет последствий теракта в Нью-Йорке”. И он оказался прав. Финансовые проблемы в компании возникли еще за несколько месяцев до трагического события.
В итоге закрытие Swissair стало мощным потрясением не только для меня и всех остальных сотрудников компании, но и для наших пассажиров. Мы воспринимали компанию как большую семью, и вдруг наша надежная база исчезла. Первой реакцией было отрицание. Понадобилось много дней, прежде чем мы сумели дать волю нашему горю.
Мы получили огромную поддержку со стороны пассажиров, и особенно тех, кто не принадлежал к числу швейцарцев. Для них компания Swissair была кумиром, образцом швейцарского качества.
Банкротство Swissair стало серьезной финансовой и политической проблемой для Швейцарии. После многочисленных встреч на высоком уровне между экспертами в области финансов и политики было принято решение предоставить средства, чтобы гарантировать проведение рейсов и впредь.
На этой стадии мы, сотрудники компании, не получали никакой поддержки от руководства. Мало того, поскольку “новая” компания должна была стать намного меньше, многих ожидало увольнение. Процесс сокращения занял некоторое время, возникали странные ситуации, когда пилоты продолжали летать, уже зная дату, когда им придется покинуть компанию. Мне, к счастью, разрешили продолжить работу. И тем не менее меня не покидало чувство, будто что-то сломалось.
Попытки справиться с этими драматическими событиями оставили глубокие раны в душе каждого сотрудника. Все это напоминало нескончаемый кошмар. Оглядываясь назад, я по-прежнему ощущаю грусть и гнев оттого, что горстка высокообразованных руководителей сыграла в покер, поставив на кон компанию, и проиграла. Точнее, проиграли рядовые сотрудники и страна, а руководители перешли на новые должности».
Неверно. Человеческий мозг запрограммирован таким образом, чтобы стремиться к экспансии посредством любознательности, исследований, обучения и изменений. Наш мозг способен постоянно создавать новые нейроны. Если люди и противятся чему-либо, так только боли, вызванной переменами и боязнью неизвестности.
Ниже приведено несколько конкретных способов применить свои познания о цикле уз и кривой работы печали, чтобы внедрить изменения так, как подобает лидеру – надежной базе.