Надежная база: лидерство для руководителей высшего звена
Шрифт:
Табл. 6.2. Лидеры – надежные базы и стили эмоционального интеллекта
При подходе «играть, чтобы победить» с его точным балансом доверия и дерзаний лидерство по методу надежной базы красной нитью соединяет наиболее стабильные и, следовательно, эффективные лидерские стили. Этот подход особенно близок к авторитетно-дальновидному стилю, хотя его можно рассматривать и как позитивный вариант наставнического стиля. Авторитетно-дальновидный стиль наилучшим образом раскрывает потенциал последователей, это идеальный способ обеспечить высокую результативность в долгосрочной перспективе.
Две характеристики лидерства по методу
Во многих отношениях подход «играть, чтобы победить» – результат сочетания в лидере большинства или всех девяти характеристик лидерства по методу надежной базы. Однако две характеристики – «Стимулирует с помощью внутренней мотивации» и «Подает сигналы о доступности» – играют особую роль во взаимодействии лидера с последователями, когда речь идет об игре ради победы. Первая из характеристик подкрепляет стимуляцию, вторая – узы.
Характеристика № 8 «Стимулирует с помощью внутренней мотивации»
Руководители, которые принимали участие в наших исследованиях, рассказывая, каким образом лидеры – надежные базы вдохновляли их посредством внутренней мотивации, использовали следующие фразы:
• «Он регулярно спрашивал меня, чему я научился, а также чего я добился».
• «Все делается правильно. Не беспокойтесь о прибыли в краткосрочной перспективе. Все идет как надо».
• «Я хочу, чтобы вы выбрали работу с учетом своих сильных сторон, такую, чтобы она полностью удовлетворяла вас. На этом этапе своей карьеры не зацикливайтесь на деньгах. Деньги придут, если вы будете упорно развивать и применять свои сильные стороны».
• «То, что вы допустили ошибку, и даже то, что мы потеряли деньги, – это нормально. Сегодня вы усвоили важный урок, который поможет вам расти и развиваться как человеку и как лидеру».
• «Стремиться стать самым богатым на кладбище бессмысленно. Надо радовать себя и в процессе работы».
Когда мы беседовали с лидерами о людях и событиях, повлиявших на них, ни одного упоминания о деньгах или финансовом вознаграждении не было вообще.
Наши собеседники неоднократно ссылались на потенциал, обучение, развитие, увлеченность, вклад и смысл.
Иначе говоря, лидеры – надежные базы понимают, как важно апеллировать к внутренней мотивации, чтобы пробудить в людях лучшие качества, вместо того чтобы всецело полагаться на мотивацию внешнюю.
Внутренняя мотивация имеет отношение к желанию или стремлению сделать что-либо, поскольку это действие само по себе является интересным или приятным.
Внешняя мотивация применима к сценарию, в котором человек делает что-либо потому, что это ведет к результату, обособленному от самой задачи [75] . При внутренней мотивации человек действует ради удовольствия или преодоления трудностей, а не из-за давления извне или наград [76] .
75
Richard Ryan and Edward Deci, Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions, Contemporary Educational Psychology 25, 2000). P. 54–67.
76
Daniel Pink, Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, New York: Riverhead Books, 2009. P. 23.
Свидетельства подтверждают, что финансовое вознаграждение, выступающее в роли элемента мотивации, не является самым важным источником стимулирования сотрудника [77] . На самом деле людей мотивирует возможность двигаться к самореализации, стремление реализовать свой потенциал.
Лидеры – надежные базы умеют разбудить это стремление своих последователей к самореализации ради богатого опыта, а не награды.
Под богатым опытом подразумеваются новизна, любопытство, открытия, игра, удивление, интрига, широкий спектр навыков.
77
Martin Dewhurst, Matthew Guthridge and Elizabeth Mohr, Motivating People: Getting Beyond Money, McKinsey Quarterly, November 2009, (link), accessed January 12, 2012.
Богатый опыт приводит к обучению, поскольку вносит свой вклад в образование новых клеток мозга, а они могут предотвратить возникновение таких дегенеративных заболеваний, как болезнь Альцгеймера [78] .
Мы часто слышим от лидеров вопрос, где им найти деньги, чтобы мотивировать своих последователей. В конце концов, разве для развития вовлеченности и поддержания инноваций не требуются денежные средства?
Наши исследования свидетельствуют, что лидеры – надежные базы преуспевают, не тратя лишних денег на увеличение зарплат, премии и бонусы. Можно даже сказать, что они преуспевают именно потому, что находят другие способы мотивировать своих последователей.
Их секрет заключается в том, что приоритет отдан не внешней, а внутренней мотивации. Поскольку внутренняя мотивация зависит от самого работника, она ничего не стоит его начальству. С другой стороны, внешняя мотивация зачастую подразумевает такой ограниченный ресурс, как деньги.
78
Roderick Gilkey and Clint Kilts, Cognitive Fitness, Harvard Business Review, November 2007.
79
Richard M. Ryan and Jerome Stiller, The Social Contexts of Internalization: Parent and Teacher Influences on Autonomy, Motivation and Learning, in Advances in motivation and achievement, Vol. 7, eds. Paul R. Pintrich and Martin I. Maehr, Greenwich, CT: JAI Press, 1991). P. 115–149.
Когда мы вдохновляем кого-либо, предлагая возможности для внутренней мотивации, мы способствуем вовлеченности, не увеличивая затраты.
Самоактуализация может принимать не только такие формы, как обучение. Она может проявляться в виде укрепления уз, использования шансов, достижения трудноосуществимых целей, о чем свидетельствует следующий случай.
Когда Сьюзан возглавляла команду, которой была поручена разработка нового слогана для компании, начальник Сьюзан вдохновлял ее, объясняя, какое влияние окажет новый слоган на все аспекты бизнеса, а также на потребителей, клиентов и сотрудников. Эта возможность что-то изменить мотивировала Сьюзан, побудила ее посвящать проекту значительное количество времени, работать допоздна и по выходным и в то же время справляться с обычными рабочими задачами. Когда наконец был выбран и опробован слоган «Защищает то, что хорошо», Сьюзан одновременно и стушевалась, и почувствовала прилив гордости, увидев, как результаты работы ее команды отразились на продажах миллиардов продуктов компании во всем мире. Прошло много лет, но слоган используется по-прежнему, а Сьюзан поддерживает тесные узы с другими участниками команды.
Самоактуализация может быть также связана с идеей добрых дел для других людей или для мира в целом.
Дункан говорит, что его работа преподавателем и советником руководителей настолько удовлетворяет его с личной точки зрения, что ее финансовые аспекты не имеют значения. «После успешной карьеры в корпоративном мире на различных руководящих должностях я чрезвычайно доволен тем, что мне хватило смелости сменить работу и напрямую реализовать свое призвание – взаимодействовать с человеческой стороной организационной жизни. Честное слово, свою работу я не променяю ни на какую другую. Я не хотел бы заниматься больше ничем, сколько бы мне ни платили. Приятнее всего осознавать, что так я поддерживаю других людей, помогаю им вести более успешную и наполненную смыслом жизнь. Это замечательно – знать, что меняешь мир к лучшему».
По-видимому, для большинства преуспевающих людей шанс стать одним из самых богатых в мире не является мотивацией. Вместо этого их стимулирует стремление чего-либо достичь. Деньги являются побочным продуктом успеха в противовес самой цели. Мы убеждены, что вы ощущали наибольший прилив вдохновения в те моменты, когда ваши надежные базы признавали ваш потенциал, вклад в общее дело и сильные стороны. Такая стимуляция побуждает нас играть, чтобы победить. Мы не только ощущаем связь и видим перед собой трудную, но интересную задачу, но и обладаем способностью поддерживать эту связь и побуждать других людей к решению подобных задач.