Надежная база: лидерство для руководителей высшего звена
Шрифт:
Вопрос: Я не в состоянии все время быть на позитиве… Что делать с реальностью, с тем фактом, что плохое случается? Я не хочу смотреть на мир сквозь розовые очки.
Ответ: Приучите себя постоянно фокусировать мысленное око на способностях и возможностях. Время от времени наши ожидания оказываются напрасными, и с этим разочарованием приходится мириться. Но и в этом случае не зацикливайтесь на негативе. Сосредоточьтесь на привычной для вас линии поведения. Позитивное мысленное око даже в тяжелых обстоятельствах обращается к привычному поиску стратегий для игры ради победы.
Вопрос: У меня утомительная работа. Как я могу постоянно находиться
Ответ: Когда вы признаете, что пребывание на пике – это в первую очередь аутентичная демонстрация вашего подхода «игра ради победы», то поймете, что это вовсе не утомительно. Совсем наоборот. Пребывание на пике пополняет запасы энергии.
Глава 6
Достижения: игра ради победы
29 августа 2009 года Тед Кеннеди-младший произнес трогательную речь на поминальной службе по его отцу, сенатору Теду Кеннеди-старшему [72] :
«Когда мне было 12 лет, у меня выявили рак кости. Через несколько месяцев после того, как я лишился ноги, в Вашингтоне, где я рос, начался сильный снегопад. Мой отец сходил в гараж за старыми санками и спросил, не хочу ли я покататься на крутой подъездной дорожке к дому. В то время я как раз осваивал новый протез, и взбираться на холм, покрытый льдом и снегом, мне было нелегко. Холм был очень скользким, я оступился, рухнул на лед, расплакался и заявил: “Не могу! Я никогда на него не заберусь!” Сильные руки отца бережно подняли меня, и я услышал слова, которые никогда не забуду: “Я знаю, ты справишься. Ты способен на все. Мы поднимемся на этот холм вместе, даже если попытки займут целый день”.
Он обнял меня за пояс, и мы медленно побрели к вершине. Должен признаться, что лишиться ноги в двенадцатилетнем возрасте – все равно что увидеть конец света, но, когда в тот же день я сел к отцу за спину и мы вдвоем скатились с холма, я понял, что он прав. Я знал, что со мной все будет в порядке. Понимаете, отец научил меня тому, что даже самые страшные потери можно пережить – благодаря нашей способности преобразить потерю в позитивное событие. Это один из важнейших уроков, преподанных мне отцом. Он доказал мне, что нет ничего невозможного».
72
CBS, Kennedy Jr. On His Dad (Funeral Mass), (link), accessed January 12, 2012.
Показывая видеоклип, в котором Тед Кеннеди-младший произносит эту речь, мы видим, как глубоко она трогает людей независимо от их возраста, пола, национальности или политических убеждений. Эти эмоции вызывает не только глубокая, исполненная любви связь, благодаря которой Тед-старший сумел произнести именно те слова, в которых нуждался его сын в тот памятный день, но и горячее желание слушателей встретить кого-нибудь, кто сделает для них то же самое, что и Тед-старший для своего сына.
Глубокая истина заключается в том, что всем нам в жизни требуется такая прочная и надежная база. Все мы стремимся поддерживать узы и постигать мир. Человеческая натура устроена так, что мы хотим и прочных взаимоотношений, и столь же стабильного развития благодаря стимуляции. Когда такие люди, как Тед-старший, поддерживают узы с окружающими и в то же время нацеливают их на стремление к труднодостижимым целям, мы говорим, что они играют, чтобы победить.
Играя, чтобы победить, мы сочетаем все компоненты лидерства по методу надежной базы: узы, осмысление потерь посредством работы печали и мысленное око – и заставляем их работать ради достижений, не любых, а тех, которые помогут людям сохранить и улучшить отношения и выведут их за пределы, которые кажутся им возможными. Тем самым мы раскрываем свой потенциал. Мы верим, чтобы дерзать. То же самое относится к страхующему, физически и эмоционально связанному со скалолазом, взбирающимся по скале. Действуя сообща, команда, состоящая из страхующего и скалолаза, успешно достигает вершины.
Поскольку игра ради победы достаточно сбалансирована, она обеспечивает здоровую высокую результативность. Мы определяем высокую результативность как
стимуляцию
Что мы подразумеваем под здоровой результативностью? Имеется в виду достижение высокой результативности сбалансированным образом, позитивным для всех участвующих в этом процессе людей.
В данной главе мы расскажем и о том, что значит играть, чтобы победить, и о том, что происходит, если руководитель не ценит взаимоотношений в коллективе или не обеспечивает достаточную стимуляцию для раскрытия потенциала своих подчиненных. Главным уроком для вас станет рассказ о двух Кеннеди, отце и сыне, о том, что случилось на подъездной дорожке в один зимний день. Вспомните, как Тед-старший одновременно и поддерживал Теда-младшего, и стимулировал его. Словами, жестами и поведением он сформировал мышление сына и помог ему осознать, что не существует ничего невозможного. Беспокоился ли Тед-старший за своего сына? Скорее всего, да. Была ли его затея рискованной? Разумеется. Тем не менее Тед-старший сумел справиться со своим беспокойством, оберегая сына от опасений и направляя его мысленное око на конечную выгоду и достижение.
Представьте себе, как просто было бы Теду-старшему сказать сыну: «Может, лучше подождем до следующего года? К тому времени ты как раз освоишь протез, тогда и скатимся с горы вместе». Вместо того чтобы перенести испытание на другое время или отказаться от него, отец продемонстрировал решительную поддержку и непоколебимую веру в сына, подталкивал его к успеху, «даже если это займет весь день». Задумайтесь и о том, как Тед-старший отпраздновал их общее достижение. Сын сел к нему за спину, и оба испытали ни с чем не сравнимый восторг быстрого катания вниз с холма. Если бы не этот опыт, возможно, Тед-младший всегда считал бы свои возможности крайне ограниченными. Однако он понял, что по-прежнему способен добиваться своего. И больше не испытывал никаких сомнений в том, что отец будет рядом, чтобы оказать ему поддержку.
Чтобы придерживаться подхода «играть ради победы», будучи родителем, лидером или просто отдельно взятым человеком, требуется поработать, особенно в условиях сильного давления, стресса, беспокойства. Как и в остальных случаях, относящихся к лидерству по методу надежной базы, о достижении идеала речь не идет. Мы призываем к тому, чтобы познать себя и развивать инструменты, помогающие не сойти с избранного пути.
Четыре лидерских подхода
Создание атмосферы доверия и призыв к дерзанию – две траектории, которые при сбалансированном сочетании дают лидерство по методу надежной базы. На рис. 6.1 показано, что пересечение различных уровней доверия и дерзания образует четыре квадранта. Горизонтальной оси соответствуют доверие, степень сосредоточенности лидера на взаимоотношениях; вертикальной оси – дерзания, уровень стимуляции, предлагаемой лидером. Четыре квадранта представляют собой четыре подхода к лидерству.
Рис. 6.1. Четыре лидерских подхода
Мы заметили, что в зависимости от контекста лидеры могут принимать на вооружение любой из этих подходов, а также менять один подход на другой. Таким образом, мы рассматриваем их как динамическую двухмерную систему, в рамках которой действуют лидеры. Читая описания лидерских подходов, воздержитесь от выбора для себя какого-то одного. Вместо этого отметьте различные обстоятельства, при которых вам свойственно выбирать тот или иной подход.
Из наших исследований ясно, что стабильно высокорезультативные сотрудники и лидеры – надежные базы пользуются преимущественно подходом «играть, чтобы победить», при этом узы и мысленное око у них действуют в полную силу.
Рассмотрим подробно каждый подход, начиная с того, которым следует пользоваться в большинстве случаев.
Играть, чтобы победить
Высокий уровень доверия + высокий уровень дерзаний.
Внутренний голос: «Вместе мы способны достичь многого».