Надежная база: лидерство для руководителей высшего звена
Шрифт:
Популярные вопросы
Вопрос: Для какого количества людей я могу быть отличным – надежной базой? Не лучше ли как следует поработать с двумя-тремя, или надо пытаться применить мой подход ко всем?
Ответ: Иметь взаимоотношения на различных уровнях, с коллегами и подчиненными – совершенно естественное явление. Но самое меньшее, что от вас требуется, – склоняться к позитивной стороне нейтральной позиции со всеми, кто вам подчиняется. Вы не можете позволить себе разорвать узы с кем-либо из своей команды. Помните, что быть надежной базой – не такой уж тяжкий труд. Он требует сознательной практики, но польза превращает его в благодарный процесс.
Вопрос: Что мне делать, когда кто-то подает мне негативные сигналы и не желает устанавливать со мной узы?
Ответ: Такое время от времени случается, вам понадобится уверенность в себе и стойкость. Сосредоточьтесь на каких-нибудь
Вопрос: Что мне делать, если у коллеги трудный период в личной жизни? Надо ли поговорить с ним об этом?
Ответ: Мы считаем, что при неравнодушной позиции абсолютно приемлемо признать то, что происходит в личной жизни коллеги. Вполне уместно спросить, нужна ли ему ваша поддержка. Затем проследите за его сигналами, чтобы понять, стоит ли продолжать этот разговор. Его глубину пусть диктует коллега.
Глава 9
Преобразование организации в надежную базу
Руководитель Investec Asset Management Хендрик Дютуа знал: несмотря на то, что его компания добилась огромных достижений в первые 15 лет существования, ей требовалось дальнейшее развитие, чтобы добиться стабильного успеха в глобальных масштабах. В компании придавали большое значение стабильным и выраженным результатам инвестиционной деятельности от имени клиентов. Несмотря на то что эта деятельность была, бесспорно, успешной, руководство понимало, что способности развиты недостаточно широко. Предпринимались попытки удержать молодые таланты, которые все чаще выражали недовольство чрезмерно напряженной и недостаточно располагающей атмосферой, царившей в компании. Недаром прежние лидеры с гордостью называли Investec Asset Management «львиным логовом», то есть с точки зрения лидерства по методу надежной базы компания играла ради доминирования. Она добивалась стабильных результатов, принося в жертву отношения и эмоциональные связи. Несмотря на то что этот подход какое-то время был эффективным, Хендрик знал, что в долгосрочной перспективе компании понадобится более мощный приток способных сотрудников.
Когда Дункана пригласили в качестве консультанта по этой проблеме, он выдвинул идею результатов и взаимоотношений [97] , чтобы однозначно оценить оба аспекта лидерства по методу надежной базы. Собираясь глубоко внедрить в организацию представления о лидерстве по методу надежной базы, Хендрик вложил средства во всеобъемлющую программу подготовки руководства, доступную руководителям всех подразделений. Хендрик говорит: «Забавно то, что раньше я очень скептически относился к подобным инициативам, особенно к подготовке руководства. Мне больше нравится идея, согласно которой лучшие сотрудники естественным образом пробьются наверх и преуспеют благодаря их решимости и результатам. Но со временем я осознал, что нам никогда не достичь своего истинного потенциала в роли глобальной организации, если мы не будем применять систематический подход к обучению руководящих сотрудников». На занятиях была представлена концепция лидерства по методу надежной базы, подчеркивалась значимость понимания потери, разделения, печали, а также развития навыков ведения диалога. Дункан пользовался своей метафорой «львиное логово», напоминая слушателям, что даже львы заботятся о своих детенышах. Таким образом компания сохранила излюбленный «результативный» подход и метафору, но дополнила их аспектом связей и отношений.
После проведения тренинга компания Investec Asset Management включила процесс построения и поддержания взаимоотношений в ежегодный отчет о результатах. Сотрудникам, у которых были проблемы с отношениями, давались четкие рекомендации, им объяснили, что ждет их в будущем. Компания также предусмотрела финансовые вознаграждения. Посредством этих и других мер в компании была создана более прочная культура с подчеркнутой ценностью взаимоотношений, а также системы, обеспечивающие необходимое развитие, и структуры поддержки для более успешного подхода к обучению сотрудников.
Идея о превращении в надежную базу зародилась на самом верху благодаря Хендрику, который олицетворяет лидерство по методу надежной базы. Ему удается поразительным образом сочетать элементы поддержки и стимуляции. Он требователен, неутомим, вечно стремится к большему и побуждает стремиться своих последователей. Кроме того, он привносит гуманизм в свое лидерство, последовательно демонстрирует заботу о благополучии всех сотрудников. Хендрик – образец лидера, вызывающего доверие и призывающего идти на риск.
В настоящее время ощущение семьи и заботы в компании кажется почти осязаемым, как и впечатление высокой результативности и достижений. Эта культура по-прежнему побуждает сотрудников стремиться к большему и действовать лучше, и в ответ они пользуются всесторонней поддержкой. Вовлеченность постоянно на высоком уровне.
В 2011 году Investec Asset Management отпраздновала двадцать лет успешных действий в индустрии глобального управления финансовыми активами, конкуренция в которой чрезвычайно высока. Компания была удостоена звания
97
Результаты и взаимоотношения не относятся к языку надежных баз, которым мы пользовались до сих пор, однако они служили уместной заменой ему в компании Investec. «Результаты» означают дерзания, а «взаимоотношения» – узы и безопасность.
98
Обе награды были предоставлены Funds Europe – журналом, посвященным бизнес-стратегиям, ориентированным на европейских профессионалов в области управления активами. Награда выдающейся личности в области европейского управления активами предназначена для лиц, внесших значительный вклад с точки зрения лидерских способностей, достижений и результативности, инноваций и внедрения корпоративных и социальных инициатив.
В компании Investec Asset Management программа, которая началась с обучения сотрудников, завершилась укреплением самой культуры организации. Можно даже утверждать, что сама компания стала надежной базой не только для ее сотрудников, но и для клиентов.
Что мы подразумеваем, говоря, что организация становится надежной базой? Помните, что надежными базами могут быть не только люди, но и другие сущности, если они создают ощущение защищенности и комфорта, а также предлагают источник энергии и вдохновения, чтобы исследовать, рисковать, дерзать. Когда такая компания, как Investec Asset Management, обеспечивает сочетание безопасности и труднодостижимых задач, она превращается в надежную базу для любого сотрудника или акционера, который ощущает на себе эти блага.
В конечном счете вы действуете наиболее успешно в роли лидера – надежной базы, когда оказываете влияние не только на горстку отдельно взятых людей, но и на культуру своей организации в целом. Когда все «детали головоломки» в вашей организации – концепция, миссия, ценности, стратегия, а также структурные элементы вроде политики, процедур, системы кадров – объединены и нацелены на обеспечение безопасности и решение трудных задач, организация становится надежной базой. И конечно, собирают эту «головоломку» лидеры – надежные базы, раскладывая ее элементы по полочкам.
Превращение вашей организации в надежную базу приведет к изменению ее культуры. Скорее всего, вам по опыту известно, что внедрять изменения на уровне организации – непростая задача. Доказывая, что изменения даются нелегко и приводят к неудачам чаще, чем к успеху, исследователи зачастую указывают на тот факт, что до 90 % слияний и поглощений не достигают своих целей [99] .
А если приступить к процессу преображения, применяя принципы лидерства по методу надежной базы? Для этого вам понадобится:
99
The Hay Group, Dangerous Liaisons, Mergers and Acquisitions: The Integration Game, 2007, (link), accessed January 12, 2012).
• Помнить, что любые изменения предусматривают потерю, которую людям необходимо оплакать. Включите в свой план время и энергию, чтобы осуществить шаги, описанные в главе 4.
• Сосредоточиться на знаниях, получаемых в процессе, а не только на конечной цели. Любое фиаско – это шанс чему-либо научиться. Правильное понимание неудачи позволит вам адекватно реагировать на нее и влиять на будущее.
• Работать с тем, что можно изменить, вместо того чтобы беспокоиться о том, что изменить невозможно. Если вы не большой босс, начните с работы в своей сфере влияния.
• Стремиться к улучшениям, а не к совершенству. Разрабатывая планы сражений, в которых вы обязаны победить, по рекомендации авторов Питера Киллинга и Тома Молтайна [100] , включите в перечень лидерство по методу надежной базы. Ставьте перед собой цель сделать организацию надежной базой столько раз, сколько понадобится.
• Разбить большую задачу на небольшие шаги. Подходите к изменениям систематически, внедряйте их ежедневно, чтобы максимально увеличить свои шансы на успех.
100
Peter Killing, Tom Malnight and Tracey Keys, Must-Win Battles: How to Win Them, Again and Again, Upper Saddle River, NJ: Wharton School Publishing, 2006.
В качестве отправной точки мы рекомендуем обратиться к трудам эксперта в области системного мышления Питера Сенджа, основная работа которого касается самообучающихся организаций (см. ниже) и усиливает роль организации как надежной базы: «По сути дела, каждая организация – это продукт мышления и взаимодействия ее участников» [101] .
В принципе, если вы хотите превратить организацию в надежную базу, вам необходимо поработать над образом мышления ее сотрудников. В этом стремлении вы наверняка преуспеете, если сосредоточите свои усилия в следующих сферах:
101
Peter Senge, The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization, London: Random House, 1990. P. 48.