Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития.

Мансуров Руслан Евгеньевич

В то же время ЗФИЭУП присутствует и в квадранте «Расширение рынка». Осваивает новые рынки, предоставляя образовательные услуги по дистанционной форме обучения по РФ и СНГ. Другими словами, организация использует новый канал распределения отработанных образовательных программ для получения доступа к новым группам потребителей в других регионах. В данном квадранте организация получает 5 % своей прибыли.

В квадранте «Развитие товара» ЗФИЭУП представлен новыми, открытыми в 2011–2012 гг. востребованными специальностями:

– ВПО – менеджмент (логистика), педагогика;

– СПО – гостиничный и туристический сервис, технология общественного питания.

Говоря о том, что рынок «образование» в нашем регионе (в части традиционных форм) находится на стадии зрелости, в качестве стратегического пути роста реализуются новые востребованные специальности. В данном квадранте организация получает 10 % своей прибыли.

В целом, следует отметить, что, получая в настоящее

время 85 % прибыли от освоенного рынка, используя освоенный продукт (образовательную услугу), мы обеспечиваем себе фундамент для дальнейшего развития. Не теряя времени, учитывая то, что рынок «образование» (по традиционным технологиям) находится на этапе зрелости с высоким уровнем конкуренции, филиал открывает новые специальности и развивает дистанционную форму обучения. Именно дистанционная форма обучения, по мнению руководства филиала, и должна стать стратегическим конкурентным преимуществом. В настоящее время рассматривается вопрос о переходе студентов с заочной формы обучения на дистанционную как более удобную и эффективную. Кроме того, рассматривается вопрос более активного применения дистанционных технологий при обучении студентов очного отделения. Однако дистанционное обучение находится еще на этапе зарождения – в настоящее время нет сильной законодательной базы, только начинают появляться стандарты работы, присутствует доля недоверия студентов к качеству образования по данной форме. Все это увеличивает риски деятельности. Однако мы придерживаемся мнения, что в будущем такая форма обучения станет основной и сейчас необходимо отрабатывать технологии дистанционного обучения и занимать этот рынок, чтобы в стратегической перспективе (3–5 лет) он стал для нас основным источником прибыли. Учитывая последствия «демографической ямы» 90-х, усиливающуюся тенденцию (на ближайшие 10–15 лет) старения населения, усиливающуюся конкуренцию в сфере образования, демографическую ограниченность района, географическую ограниченность наших возможностей в предоставлении традиционных образовательных услуг, дистанционная форма обеспечит существенное расширение географии и обеспечит доступ к новым потенциальным потребителям. В перспективе предполагается сконцентрироваться на этой форме обучения и получать от нее до 80 % прибыли.

Говоря о стратегии, направленной на развитие маркетинга взаимоотношений в филиале, следует отметить, что данная стратегия могла бы принести ощутимый результат, особенно в комплексном сочетании с уже выделенными стратегическими направлениями. В целом степень развития маркетинга взаимоотношений в филиале можно оценить, исходя из следующей модели (рис. 4.12) [35] .

 Рис. 4.12. Степень развития маркетинга взаимоотношений в Зеленодольском филиале

35

Винсент Келвин. Маркетинг взаимоотношений: Учебн. пособие. Кн. 2 / пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2004. – 90 с.

Успешная деятельность любого образовательного учреждения невозможна без развития в той или иной степени маркетинга взаимоотношений. Это связано со спецификой деятельности, а именно предоставлением доверительных услуг с минимальной материальной составляющей. При этом потребитель принимает решение о сотрудничестве с организацией на основе сложившегося мнения о качестве услуги (образования), которое в свою очередь формируется на основе мнений друзей, знакомых, общественного мнения, на основе того, насколько вежливо встретили, квалифицированно ответили на поставленные вопросы и т. д. Также учитывается наличие и состояние материально-технической базы, регалии ректора, ректората и пр.

Таблица 4.11 Признаки маркетинга взаимоотношений

Рис. 4.13. Модель шести рынков: расширенный взгляд на маркетинг взаимоотношений

Иными словами, в филиале имеется ряд признаков маркетинга взаимоотношений, однако говорить в целом о развитой системе маркетинга взаимоотношений в организации еще рано. Рассмотрим эти признаки (табл. 4.11).

В целях оценки сложившихся взаимоотношений ЗФИЭУП с потребителями используем модель шести рынков: расширенный взгляд на маркетинг взаимоотношений (рис. 4.13) [36] .

Рынки

потребителей. В качестве основных потребителей следует выделить: студентов и их родителей, а также слушателей курсов бизнес-образования. Обычно родители выступают в качестве плательщиков, а их дети – студенты в качестве конечных потребителей. Следовательно, требования этих двух групп к нам отличаются. Студент в первую очередь хочет интересно провести время, найти друзей, расширить круг знакомств, хорошо трудоустроиться после окончания. Родитель студента хочет, чтобы его ребенок развивался, получал актуальные знания, не попал в плохую компанию, расширял круг знакомств и за счет этого хорошо трудоустроился и в целом «нашел себя в жизни». Слушатели курсов бизнес-образования – это, как правило, работающие люди и их цели заключаются в получении удостоверения об образовании, актуальных знаний и расширении круга знакомств.

36

Винсент Келвин. Маркетинг взаимоотношений: Учебн. пособие. Кн. 2 / пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2004. – 90 с.

В целом следует отметить, что наибольшая степень развития маркетинга взаимоотношений имеет место в отношениях со студенческим активом, то есть с теми студентами, которые вовлечены в деятельность института, которые бескорыстно (только преследуя цели собственного развития) участвуют в различных общественных мероприятиях, концертах, конференциях, акциях по продвижению института и т. д.

Рис. 4.14. Лестница потребительской лояльности

Если рассмотреть ситуацию с точки зрения модели лестница потребительской лояльности (рис. 4.14) [37] , то состояние организации работы с различными потребителями ИЭУП будет следующее.

Рынки поддержки. В качестве рынков поддержки выступают организации, с которыми у филиала установлены дружественные отношения и которые рекомендуют своим работникам получить у нас образование, а также школы, рекомендующие своим выпускникам получить у нас образование. В качестве одного из примеров можно привести взаимовыгодное сотрудничество с органами прокуратуры РТ, в рамках которого в филиале была открыта «Общественная приемная прокуратуры».

37

Винсент Келвин. Маркетинг взаимоотношений: Учебн. пособие. Кн. 2 / пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2004. – 90 с.

Также проводятся совместные мероприятия с Управлением образования Исполнительного комитета (ИК) города. Все это способствует формированию положительного имиджа ИЭУП в целом, а более тесное знакомство повышает доверие к нам и как следствие ведет к повышению количества абитуриентов за счет рекомендаций нас в качестве сильного вуза.

Рынки поставщиков. Это, прежде всего, школы, другие высшие учебные заведения, организации и предприятия. Со многими школами выстроено достаточно тесное сотрудничество, проходят совместные научные и общественные мероприятия. Их реализация дает возможность как институту, так и школам заявлять о себе общественности, продвигать себя. Кроме того, для школ проведение различных тематических чтений, научных конференций, концертов, вечеров и встреч является обязательной деятельностью, за которую они отчитываются на уровне Управления образования ИК города.

Рынки рабочей силы. Это, прежде всего, ключевой персонал – профессорско-преподавательский состав. В этой области деятельности ИЭУП есть ряд проблем с позиций внутреннего маркетинга взаимоотношений.

1. Лояльность персонала во многом зависит от стабильности, уверенности в завтрашнем дне. В то же время ИЭУП заключает трудовые договоры сроком на 1 год с ежегодным перезаключением в сентябре. Таким образом, получается, что в сентябре, когда начинается учебный год и какому-либо преподавателю не найдется учебная нагрузка, то он будет вынужден не только уйти из института, но и уже не будет иметь возможность вовремя найти учебную нагрузку в другом институте. Ситуация обостряется еще и тем, что трудно быть уверенным в стабильной учебной нагрузке в связи с неустойчивыми (по филиалам) наборами абитуриентов в связи с демографическим кризисом 90-х годов. И хотя до настоящего времени ситуация складывается хорошо и в начале учебного года никто никого «на улицу» не выгнал, ощущение, что работодатель на это имеет законодательно защищенную возможность, оказывает негативное влияние на персонал.