Не ищите виноватых!
Шрифт:
– страх перед риском;
– нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет;
– неумение консультировать подчиненных и управлять ими;
– недостаток времени для консультирования подчиненных и управления ими.
Случай из практики: две компании проводят сессии стратегического планирования. Руководство первой компании придерживается жесткого директивного стиля управления, сессия проходит с участием топ-менеджмента, за закрытыми дверями и без привлечения ключевых сотрудников. Стратегия получилась диверсифицированная, много нового, что-то из того, что делалось ранее, утрачивает значимость и становится бессмысленным. Результаты сессии в виде согласованного топ-менеджерами плана развития начинают внедряться, и руководители
Другая компания придерживается делегирующего стиля управления. Сессию стратегического планирования проводят с привлечением ключевых сотрудников компании, руководителей среднего уровня, лидеров мнений в коллективе. Руководство задает стратегическую рамку развития, сотрудники вовлекаются в процесс и формируют программу достижения поставленных целей, которые включают внутрисистемные изменения в компании и направления развития персонала, чтобы эффективно выполнять поставленные задачи. В итоге разрабатывается план стратегического развития на три календарных года.
После проведенной сессии в организации создается стратегический штаб, который курирует и контролирует реализацию плана по всем направлениям деятельности компании. По итогу первого полугодия компания выполняет около 70% проектных мероприятий, намеченных на первый календарный год. Ключевые сотрудники и руководители всех уровней открыты для сотрудников, проводят презентации новой стратегии в своих подразделениях, объясняют происхождение изменений и реализуют программы повышения квалификации и развития персонала, чтобы выполнить новые задачи. Сопротивления в коллективе нет, текучесть персонала не повышается, противоречия, возникающие при реализации нового плана развития, разрешаются посредством обсуждений, диалогов, переговоров внутри коллектива.
Влияние стиля руководства на возникновение и разрешение конфликтов
Выбор стилей руководства зависит от ряда причин – как объективных, так и субъективных:
условий развития организации и ее целей;
управленческой ситуации;
личностных и профессиональных качеств руководителя;
качеств и характеристик персонала.
Мы видим параметры, которые отражают объективные причины, и для управления организацией в данных условиях руководителю требуется гибкость, в том числе в выборе подходящей модели лидерства. Другие причины носят субъективный характер. На данные параметры можно влиять управленческими действиями. Разберем подробно каждый параметр.
Условия развития организации и ее цели
Во второй главе мы рассматривали стадии развития организации. На каждой стадии существуют стили лидерства, которые способны как ускорить прохождение данной стадии развития, так и разрушить целостность системы и нарушить ее баланс.
Управление организацией отличается от управления отдельными сотрудниками, поскольку организация – система и она изменчива. Если меняется команда, то возникает потребность в пересмотре и корректировке стиля руководства, при этом общая рамка стиля управления сохраняется.
Подробности в таблице
Следует
Возникновение и развитие конфликтов зависит от совпадения подходов руководителя и сотрудников в вопросах управления командой. Люди, которым нужно, чтобы им давали четкие поручения, начнут теряться и станут неэффективны в условиях, когда им предложат поучаствовать в дискуссионном формате и заняться выработкой совместных решений. Как правило, у такого рода сотрудников может вообще не быть своего мнения по поставленному вопросу. К примеру, во время стратегических и коммуникативных сессий такие люди не интересуются предметом обсуждения, пассивны и готовы следовать за мнением руководства, выражают позицию «от нас ничего не зависит, будет так, как решит руководство…»
Важно понимать, что при формировании команды, подборе персонала нужно анализировать и ориентироваться на стиль руководства, оптимальный для заданных условий.
Пример из практики: генеральный директор компании постоянно декларировал ценности командной работы, творчества, ответственности сотрудников в принятии решений, коллегиального руководства компанией и другие ценности в формате «бирюзовых компаний». При подборе персонала он сформировал требования к своему рекрутеру – создавать воронку кандидатов на должности, чтобы их выжимали как лимоны и увольняли, как только человек становился менее эффективным. Темп работы в компании и требования к сотрудникам были очень высоки, и как только сотрудник проходил испытательный срок (1 месяц), ему начинали выставлять категоричные требования по ненормированному рабочему дню, необходимости отвечать на звонки руководства в любое время суток и выходные дни, требования забыть о личной жизни и принадлежать только компании.
Следует отметить, что текучесть персонала в этой организации была очень высокой, поскольку декларируемые ценности противоречили тому, что происходило в реальности. Сотрудники, которых нанимали, исходя из принципов командности и участия в управлении компанией, не принимали условия жесткого авторитаризма и быстро увольнялись. Доходило до того, что во время обсуждения руководитель мог сказать – «вопросы здесь задаю и мысли свои выражаю только я».
Конфликты были неизбежны и они постоянно возникали. Отсутствие прозрачности в намерениях руководства формировало требования к подбору персонала, который совершенно не подходил стилю управления данной организации. Изначально при подборе нужно было четко определить компетентностный и психологический профиль потенциального сотрудника и руководствоваться поиском людей с данными качествами.
Управленческая ситуация
Необходимо ввести еще одно понятие – «управленческая ситуация». Это сочетание условий и обстоятельств, создающих определенную обстановку (внешнюю среду), в которой вырабатывается управленческое решение. Управленческих ситуаций может быть огромное множество, от стандартных, имеющих алгоритмизированные решения, до нестандартных, требующих анализа, разбора и принятия нетривиальных управленческих решений. Руководителю важно оценить степень своего участия и вовлеченности в разрешение сложившейся ситуации.