Невидимая горилла
Шрифт:
«А теперь мне хотелось бы поговорить с вами о главной угрозе американской демократии… Для невооруженного глаза угроза эта почти незаметна. Я говорю о кризисе уверенности. Этот кризис проник в самое сердце и душу народа, больно ударил по нашей национальной воле… Дальнейшее падение уверенности грозит разрушить ту ткань, из которой соткана социальная и политическая жизнь Америки» [120] .
Президент был особенно встревожен данными социологических опросов, согласно которым «большинство людей считает, что следующие пять лет окажутся хуже предыдущих»; он также выразил беспокойство распространением идеологии потребления и все большим пренебрежением к традиционным институтам. После этого президент предложил ряд новых мер в сфере энергетики, которые должны были постепенно снизить зависимость страны от импорта нефти. Сложно сказать, насколько точно он определил настроения американцев, а также насколько правильными были его предложения по переходу на новые источники энергии, но после первоначальной положительной реакции и резкого роста рейтинга доверия к деятельности президента (на 11 %) многие комментаторы обвинили Картера в том, что ответственность за ошибки правительства он перекладывает на рядовых граждан [121] .
120
Текст и видеозапись так называемой «тревожной» речи можно найти на веб-сайте центра Miller Center of Public Affairs (millercenter.org/scripps/archive/speeches/detail/3402).
121
О речи Картера, ее политических аспектах и реакции, которую она вызвала в обществе, рассказывается в: К. Mattson, «What the Heck Are You Thinking, Mr. President?» Jimmy Carter, America's «Malaise», and the Speech That Should Have Changed the Country (New York: Bloomsbury, 2009).
Люди неизменно доверяют тому, что внушает им уверенность, и отвергают всякую нерешительность, как в своих собственных представлениях и воспоминаниях, так и в советах юрисконсульта, показаниях свидетеля или выступлении национального лидера в кризисные времена. Мы уделяем уверенности большое внимание, требуя этого качества и от самих себя, и от лидеров, и от всех окружающих людей, — особенно в тех случаях, когда сомневаемся в каких-либо фактах или не уверены в будущем. В 1980-х инвестиционный банк Drexel Burnham Lambert и его глава, известный финансист Майкл Милкен, осуществили ряд враждебных поглощений лишь за счет своих писем, в которых выражали «твердую уверенность» в том, что привлекут необходимые средства [122] . Прежде чем додуматься рассылать такие уведомления, получившие название «очень уверенные письма», Милкен и его коллеги были вынуждены тратить целые дни и месяцы на заключение финансовых соглашений, а если сделка срывалась, то вся проделанная работа оказывалась бесполезной. Выяснилось, что если заранее заявлять о своей уверенности, то можно добиваться таких же результатов, затрачивая при этом меньше времени и средств — репутация Drexel и Милкена делала свое дело.
122
J. B. Stewart, Den of Thieves (New York: Simon & Schuster 1991), 117, 206; J. Kornbluth, Highly Confident: The Crime and Punishment of Michael Milken (New York: Morrow, 1992).
По словам журналиста Боба Вудворда, перед вторжением в Ирак президент Буш испытывал серьезные сомнения. Он спросил у директора ЦРУ Джорджа Тенета, насколько убедительны доказательства того, что Саддам Хусейн владеет оружием массового поражения. Тенет ответил: «Это как дважды два четыре!» Буш еще раз спросил: «Джордж, насколько ты в этом уверен?» Последовал ответ: «Не волнуйтесь, это ясно как дважды два четыре!» Прошло несколько недель с начала войны. Ари Флейшер, пресс-секретарь Белого дома, выразил «полную уверенность» в том, что оружие массового поражения будет обнаружено. На момент написания этой книги оружие так и не удалось найти, а если верить результатам тщательного правительственного расследования, его там никогда и не было [123] .
123
О беседе между Тенетом и Бушем сообщается в: В. Woodward, Plan of Attack (New York: Simon & Schuster, 2004), 249. Высказывание Флейшера взято из текста пресс-конференции в Белом доме, которая состоялась 10 апреля 2003 г., www.whitehouse.gov/news/releases/2003/04/20030410-6.html (доступно на июль 2006 г.). Данные об отсутствии ОМУ взяты из отчета Comprehensive Report of the Special Advisor to the DCI on Iraq’s WMD (известного также как «Отчет Дюльфера») .
Почему же уверенность имеет над нами такую власть? Почему мы чувствуем непреодолимое и часто бессознательное доверие к уверенности, внешне проявляемой человеком, считая ее достоверным признаком внутренней компетентности, умения и решительности? Как мы уже видели, самые некомпетентные среди нас, как правило, больше всего уверены в своих силах, и, несмотря на это, мы продолжаем считать уверенность индикатором способностей человека.
Сливки не всегда оказываются наверху
Представьте, что вас попросили решить несколько сложных математических задач в группе с тремя людьми (назовем их Джейн, Эмили и Меган). Вы не знаете, кто из вашей команды хорошо разбирается в математике; вам известны только ваши собственные способности (которые далеки от совершенства). При решении первой задачи быстрее всех ответ дает Джейн. Своими соображениями делится также Эмили. Меган сначала никак не проявляет себя, но через некоторое время находит правильный ответ и объясняет, почему ответы остальных участников неверны. Так повторяется несколько раз, и всем становится очевидно, что Меган прекрасно справляется с задачами подобного рода. Команда подчиняется Меган, признавая в ней неформального лидера, и в результате прекрасно справляется с поставленной целью. В идеале групповая динамика всегда должна действовать по такому принципу. «Сливки» сразу оказываются наверху, все члены вносят свой вклад в виде уникальных знаний, навыков и способностей, и после совместного обсуждения команда принимает удачные решения. Однако реальные команды часто расходятся с этим идеалом.
Однажды Крис расспросил одного сотрудника разведки США о том, как принимаются решения в его коллективе. Агент описал метод, который время от времени использовали в его команде,
124
Такой процесс принятия решения встречается не так редко, как вы, возможно, думаете. Например, его использует Верховный суд США во время совещаний, которые проводятся после слушаний по делу. Сначала свое мнение высказывает председатель Верховного суда, а затем слово дается остальным судьям, которые выступают в порядке старшинства. Преимущество этого процесса заключается в том, что каждый получает возможность высказаться, и в случае с трезвомыслящими судьями, имеющими неограниченный срок полномочий, такой подход, вероятно, приносит больше пользы, чем вреда. Однако в группах с четкой субординацией он неизменно приводит к плачевным результатам. Процесс принятия решений в Верховном суде США описывается в: W. H. Rehnquist. The Supreme Court: How It Was, How It Is (New York: William Morrow, 1987).
У нерешительных людей такие групповые процессы порождают желание спрятаться за чужие спины, что искажает реальное положение вещей и формирует ложное чувство уверенности, вместо того чтобы способствовать более глубокому осмыслению своих способностей и более реалистичной самооценке. Нам кажется, что здесь действует еще одна иллюзия, которую люди питают в отношении своей психики: ошибочное интуитивное представление о том, что при совместном размышлении над правильным ответом и попытке найти консенсус способности всех членов команды используются наиболее эффективным образом.
Предположим, вы являетесь одним из членов команды, перед которой поставлена задача оценить некую неизвестную величину, например количество драже в большой банке. Вероятно, вы считаете, что лучше всего организовать совместное обсуждение со всеми членами группы и выработать согласованную оценку, однако вы ошибаетесь. Нам известна другая стратегия, которая по эффективности неизменно превосходит все остальные подходы. Без каких-либо предварительных дискуссий каждый человек самостоятельно проводит оценку и записывает результаты на листе бумаги; затем результаты всех членов команды объединяются и выводится среднее значение [125] . Мы спросили Ричарда Хакмана, профессора из Гарвардского университета и специалиста по групповой психологии, слышал ли он когда-нибудь о командах, которые добровольно применяли бы такую процедуру, вместо того чтобы сразу переходить к дискуссиям и дебатам [126] . Он ответил, что о таких командах ему ничего не известно.
125
В своей книге The Wisdom of Crowds (New York: Doubleday, 2004) Джеймс Шуровьески проводит обзор исследований за более чем столетний период, начиная с сэра Фрэнсиса Гальтона, где доказывается, что среднее значение, выведенное из независимых оценок, ближе к истинному результату, чем подавляющее большинство отдельных оценок, составляющих среднее значение.
126
Из беседы между Крисом и Ричардом Хакманом, которая состоялась 27 апреля 2009 г.
Конечно, в определенных ситуациях та уверенность, которую придает команде достигнутый консенсус, приносит пользу. В самый разгар военного сражения слабонервные, неуверенные в себе солдаты могут черпать силы у своих товарищей и командиров и более охотно идти на риск (в том числе рисковать собственной жизнью), на что они могли бы и не решиться, если бы были вынуждены самостоятельно принимать решение. Однако в тех случаях, когда требуется независимый анализ и квалифицированное суждение, иллюзия уверенности может приводить к самым плачевным последствиям. И так же как отдельные люди, команды порой совершенно не сознают, что они склонны преувеличивать свои коллективные способности.
Камерон Андерсон и Гэвин Килдафф из школы бизнеса Хааса в Беркли провели тот самый эксперимент с решением математических задач, в котором мы просили вас мысленно поучаствовать [127] . Они сформировали несколько групп по четыре студента, которые никогда не встречались друг с другом, и попросили их решить несколько задач из теста GMAT, стандартного теста, используемого при приеме в высшие школы бизнеса. Преимущество математических задач в качестве группового задания заключалось в том, что с их помощью Андерсон и Килдафф могли объективно оценить, насколько большим является вклад каждого члена команды. Для этого они определяли (с помощью видеозаписи), сколько правильных и неправильных решений предложил каждый член группы. Кроме того, они могли сравнить суждения членов команды о математических способностях каждого участника с объективной оценкой его реальных способностей — количеством баллов, которые он набрал в математической части теста SAT при поступлении в колледж.
127
С. Anderson and G. J. Kilduff, «Why Do Dominant Personalities Attain Influence in Face-to-Face Groups? The Competence-Signaling Effects of Trait Dominance», Journal of Personality and Social Psychology 96 (2009): 491–503. Во втором эксперименте похожие результаты были получены при использовании группового задания, связанного с принятием решений в сфере бизнеса. Оно было более приближено к к реальным условиям и не ограничено по времени.