Невидимая горилла
Шрифт:
В истории архитектуры можно найти массу случаев, когда строительные работы оказывались более сложными и дорогостоящими, чем ожидали проектировщики, а также бизнесмены и политики, по инициативе которых эти работы затевались. Бруклинский мост, строительство которого велось с 1870 по 1883 год, обошелся вдвое дороже, чем планировалось первоначально. Сиднейский оперный театр был спроектирован в 1959 году по заказу австралийского правительства. Автором проекта был датский архитектор Йорн Утсон, который работал над ним в течение шести месяцев в свободное время. Согласно оценке, проведенной в 1960 году, его стоимость должна была составить 7 млн австралийских долларов. Однако к моменту завершения строительства счет возрос до 102 млн. (Еще 45 млн долларов требуются для воплощения всех замыслов, предусмотренных первоначальным планом Утсона.) В 1883 году Антонио Гауди возглавил строительство церкви Святого Семейства в Барселоне, а в 1886 году пообещал завершить работы за десять лет. Церковь планируется сдать к 2026 году, как раз к столетию со дня его смерти [161] .
161
Информация о Бруклинском мосте и Сиднейском оперном театре взята из: В. Flyvbjerg, «Design by Deception: The Politics of Megaproject Approval,» Harvard Design Magazine, Spring/Summer 2005, pp. 50–59. Информация о церкви Святого Семейства взята из: R. Zerbst, Gaudi: The Complete Buildings (Hong Kong: Taschen, 2005) и из статьи Википедии (en.wikipedia.org/wiki/Sagrada_Familia).
Недаром говорят: «человек предполагает, а Бог располагает» и «ни один план не переживает встречи с противником». Закон Хофштадтера гласит: «Любое дело всегда длится дольше чем ожидается, даже если учесть закон Хофштадтера» [162] . Только подобные афоризмы напоминают нам, насколько сложно дается человеку планирование, и уже один этот факт доказывает стойкость иллюзии знания. Проблема не в том, что планы порой срываются — в конце концов, жизнь гораздо сложнее, чем наши упрощенные умозрительные модели. Как отметил Йоги Берра, «делать предсказания весьма трудно, особенно в отношении будущего» [163] . Даже опытные руководители проектов не застрахованы от ошибок. Хотя они более точны, чем непрофессионалы, каждый их третий прогноз оказывается неверным [164] . Все мы порой бываем обмануты такой иллюзией знаний даже в более простых начинаниях. Мы слишком оптимистично оцениваем сроки или стоимость своих проектов. То, что в мыслях кажется нам простым, обычно оказывается куда более сложным, когда наши планы сталкиваются с реальностью. Проблема заключается в том, что всякий раз мы забываем об этом ограничении, не извлекая уроков из прежнего опыта. Иллюзия знания неизменно убеждает нас в том, что мы обладаем глубоким пониманием предмета, хотя в действительности речь идет лишь о поверхностном знакомстве.
162
Первая цитата принадлежит Роберту Бернсу, вторая — Гельмуту графу фон Мольтке, а третья — Дугласу Хофштадтеру.
163
Эту остроту обычно приписывают Йоги Берре, многие афоризмы которого построены на подобных алогизмах, однако такую же мысль, но только немного в другой формулировке, высказывал ранее Нильс Бор.
164
Это исследование описано на с. 142 книги: Р. В. Carroll and С. Mui, Billion Dollar Lessons: What You Can Learn from the Most Inexcusable Business Failures of the Last 25 Years (New York: Portfolio, 2008).
Теперь вы, вероятно, сами можете сформулировать общую закономерность, свойственную всем повседневным иллюзиям, рассмотренным нами. Все они выставляют наши интеллектуальные способности в слишком радужном свете. Не существует иллюзии слепоты, амнезии, идиотизма и тупости. Однако под действием повседневных иллюзий мы преувеличиваем возможности своего восприятия и памяти, ставим себя выше «среднего» человека и неоправданно высоко оцениваем уровень собственных знаний об окружающем мире и о будущем. Стойкое и глубокое воздействие иллюзий на наши привычные схемы мышления объясняется как раз тем, что под их воздействием мы думаем о себе лучше, чем того заслуживаем. Позитивные иллюзии побуждают нас покидать насиженные места и с оптимизмом браться за самые сложные задачи, на которые мы могли бы не решиться, если бы знали всю правду о своих возможностях. Если эти иллюзии действительно возникают из-за чрезмерно позитивной самооценки, то люди, в меньшей степени подверженные такому заблуждению, должны меньше от них зависеть. Те, кто страдает от депрессии, как правило, относится к себе более негативно, и это может компенсировать врожденную склонность к излишнему оптимизму и сформировать более объективный взгляд на взаимоотношения между человеком и окружающим миром [165] .
165
Классическим трудом о позитивном характере большинства механизмов самообмана является работа С. Е. Тэйлора: S. Е. Taylor, Positive Illusions: Creative Self-Deception and the Healthy Mind (New York: Basic Books, 1989). Идея, что в состоянии депрессии люди в меньшей степени подвержены повседневным иллюзиям, является лишь гипотетическим допущением; существует ряд спорных исследований, в которых доказывается, что лица, страдающие депрессией, более реалистично оценивают свою способность контролировать происходящие события (например, L. В. Alloy and L. Y. Abramson, «Judgment of Contingency in Depressed and Nondepressed Students: Sadder but Wiser?» Journal of Experimental Psychology: General 108 [1979]: 441–485).
Чем более трезво подходим мы к процессу планирования, тем более удачные решения о распределении времени и ресурсов мы принимаем. Если иллюзия знания по природе своей мешает нам реалистично оценить собственные планы, то можно ли ее избежать? Ответ легко понять, но нелегко исполнить, и помогает он только в тех начинаниях, которые воплощались в жизнь уже много раз — при написании отчета, разработке компьютерной программы, ремонте дома или даже строительстве нового административного здания, но при планировании уникальных проектов вроде Большого Бостонского туннеля он бесполезен. К счастью, большинство наших начинаний далеко не столь уникальны, как мы порой думаем. Для нас подготовка к публикации этой книги была уникальной и беспрецедентной задачей. Однако для издателя, пытавшегося оценить, сколько времени уйдет на ее написание, она мало чем отличается от других научных книг, написанных двумя авторами, и объемом в 300 страниц, опубликованных за последние несколько лет.
Чтобы избежать иллюзии знания, для начала нужно принять, что ваши личные представления о стоимости и сроках реализации проекта, который кажется вам уникальным, скорее всего, ошибочны. Это непростая задача, ведь о собственном проекте вы знаете гораздо больше, чем любой другой человек. Однако такое чувство знакомства порождает ложное ощущение, что только вы понимаете проект достаточно глубоко, чтобы все правильно спланировать. Если же вместо этого вы найдете информацию о похожих проектах, успешно реализованных другими людьми или организациями (естественно, чем больше они будут похожи на ваш собственный, тем лучше), то сможете сравнить их реальные сроки и стоимость со своими расчетами. Такой взгляд «со стороны» на проблемы, которые мы обычно не выносим на всеобщее обсуждение, существенно изменит наше отношение к собственным планам [166] .
166
Идея о «взгляде со стороны» рассматривается в: D. Lovallo and D. Kahneman, «Delusions of Success: How Optimism Undermines Executive Decisions,» Harvard Business Review (July 2003): 56–63. Склонность недооценивать время, требуемое для выполнения задачи, часто называют «ошибкой планирования» (planning fallacy), а метод
Даже если у вас нет доступа к информации о сроках ремонтных работ или о реальных проектах по разработке программного обеспечения, вы можете обратиться к другим людям, чтобы они свежим взглядом окинули ваши идеи и дали собственный прогноз. При этом они должны оценить, сколько времени для воплощения идей требуется именно вам (или вашим подрядчикам, сотрудникам и т. д.), а не им самим. Вы можете также представить, как какой-нибудь человек с волнением делится своими планами по реализации подобного проекта. Такие мысленные упражнения помогают взглянуть на проблему чужими глазами. В качестве последнего средства попытайтесь припомнить ситуации, когда вы проявляли безудержный оптимизм (если, конечно, вам хватит для этого объективности — ведь из-за оптимизма мы не раз в жизни оказывались в дураках). С помощью таких воспоминаний можно ослабить иллюзию знания, которая снижает точность прогноза [167] .
167
Подобные методы изучались экспериментальным путем; см.: R. Buehler, D. Griffin, and М. Ross, «Exploring the 'Planning Fallacy': Why People Underestimate Their Task Completion Times,» Journal of Personality and Social Psychology 67 (1994): 366–381.
«Каждый раз, когда вы думаете, что знаете… что-нибудь обязательно случится»
32-летний Брайан Хантер заработал в 2005 году не менее 75 млн долларов. Он работал в хедж-фонде Гринвича (штат Коннектикут) под названием Amaranth Advisors, он осуществлял для него операции с фьючерсными контрактами на энергоносители, в основном на природный газ. Его торговая стратегия заключалась в спекуляции на будущей стоимости газа путем купли и продажи опционов. Летом 2005 года, когда газ продавался по 7–9 долларов за миллион британских тепловых единиц, он предсказал, что к началу осени цены значительно повысятся. Поэтому он приобрел большое количество дешевых опционов, рассчитывая продать их по 12 долларов, хотя в то время такая цена казалась непомерно высокой. Когда в конце лета ураганы «Катрин», «Рита» и «Вильма» разрушили нефтяные платформы и нефтеперерабатывающие заводы по всему побережью Мексиканского залива, цены взлетели выше 13 долларов. Опционы Хантера, стоимость которых первоначально была завышена, неожиданно оказались очень ценным активом. С помощью таких операций Хантер только в этом году заработал для Amaranth и его инвесторов более 1 млрд долларов.
К августу следующего года Хантер и его коллеги увеличили прибыль до 2 млрд долларов. В декабре прошлого года цены на газ достигли максимального уровня после урагана «Катрин» — 15 долларов, но после этого начали снижаться. Предполагая, что цены вскоре развернутся и пойдут вверх, Хантер решил еще раз сыграть на повышение. Но вместо этого стоимость опустилась ниже 5 долларов. За одну сентябрьскую неделю Хантер потерял на торгах 5 млрд долларов, примерно половину всех активов Amaranth. После того как общие потери составили около 6,5 млрд долларов, фонд был вынужден объявить о ликвидации. На тот момент эта сумма стала крупнейшим убытком в истории биржевых торгов, о котором сообщалось публично.
Какую же ошибку допустила Amaranth? Брайан Хантер и другие сотрудники компании явно переоценили знание среды, в которой они действовали (рынки энергоресурсов). Учредитель Amaranth, Ник Маоунис, считал, что Хантер «отлично управляет рисками, держа все под контролем и тщательно просчитывая». Однако успех Хантера был связан не только с хорошим пониманием рынка, но и во многом он стал возможен благодаря непредсказуемым событиям вроде ураганов. Незадолго до краха Хантер даже сказал себе: «Каждый раз, когда вы думаете, что знаете о том, как поведут себя эти рынки, что-нибудь обязательно случится». Однако риск, видимо, не был просчитан, и Хантер не до конца учел непредсказуемость рынка энергоносителей. Мало того, ранее в своей карьере он уже совершал подобную ошибку, когда в течение одной декабрьской недели 2003 года Deutsche Bank потерял по его вине 51 млн долларов в результате «беспрецедентного и непредсказуемого скачка цен на газ» [168] .
168
Информация о Брайане Хантере и фонде Amaranth Advisors взята из: A. Davis, «Blue Flamcout: How Giant Bets on Natural Gas Sank Brash Hedge-Fund Trader,» The Wall Street Journal, September 19, 2006, p. A1 (online.wsj.com/article/SBl15861715980366723.html); and H. Till, «The Amaranth Collapse: What Happened and What Have We Learned Thus Far?» EDHEC Business School, Lille, France, 2007. Сравнение между фондом Amaranth и другими компаниями, потерпевшими фиаско, основано на данных, взятых из «Списка крупнейших убытков в истории биржевых торгов» в Википедии, en.wikipedia.org/wiki/List_of_ trading_losses (доступно на 27 марта 2009 г.).
На протяжении существования финансовых рынков инвесторы создавали различные теории, объясняющие причины роста или падения стоимости тех или иных активов, а некоторые авторы предлагали простые стратегии на базе этих моделей. Теория Доу, изложенная в конце XIX века в ряде публикаций Чарльза Доу, учредителя журнала Wall Street Journal, исходит из того, что инвесторы могут предсказывать вероятность дальнейшего роста акций промышленных компаний на основе аналогичного увеличения стоимости акций транспортных компаний. Согласно теории Nifty Fifty, распространенной в 1960-х и начале 1970-х годов, пятьдесят крупнейших многонациональных корпораций, зарегистрированных на Нью-Йоркской фондовой бирже, всегда демонстрируют максимальные темпы роста, поэтому приобретение их акций является наиболее выгодным и, благодаря крупным размерам компаний, безопасным вложением. В 1990-х годах появились модели Dogs of the Dow(«Собаки Доу») и Foolish Four («Дурацкая четверка»), согласно которым стоит в определенных пропорциях приобретать акции, входящие в индекс DowJones Industrial Average и имеющие максимальное соотношение «дивиденд/цена акции» [169] .
169
Информация о различных инвестиционных стратегиях взята из следующих источников: «Теория Доу» из статьи Википедии, en.wikipedia.org/wiki/D"ow_theory (доступно на 25 марта 2009 г.); теория Nifty Fifty рассматривается в: Chapter 8 «The Amazing Two-Tier Market,» in D. N. Dreman, Psychology and the Stock Market: Investment Strategy Beyond Random Walk (New York: Amacom, 1977). «Собаки Доу» — неофициальное название стратегии, предложенной Майклом О’Хиггинсом в книге: Michael O'Higgins Beating the Dow. A High-Return, Low-Risk Method for Investing in the DowJones Industrial Stocks with as Little as $5000 (New York: HarperCollins, 1991). Стратегия «Дурацкая четверка», основанная на одной из идей О’Хиггинса, описывается в книге: Robert Sheard The Unemotional Investor. Simple Systems for Beating the Market (New York: Simon & Schuster, 1998). Две последние книги были в свое время бестселлерами.