No Logo. Люди против брэндов
Шрифт:
Nike, как мы увидим, попыталась решить свою проблему. Но если такой откат возможен в отношении одного брэнда, то легко себе представить, что подобное может произойти и по отношению к брэндингу в целом. Может быть, после того, как брэндинговая лихорадка уничтожит культуру, те из нас, кого так долго «прикармливали» Nike, Wal-Mart, Hilfiger, Microsoft, Disney, Starbucks и прочие, начнут не только отворачиваться от этих конкретных логотипов, но и восстанут против власти корпораций, контролирующих наше жизненное пространство и ограничивающих свободу нашего выбора. Может быть, настанет такой момент, когда идея брэндинга достигнет своего предела, точки насыщения, и обратный удар будет направлен не на товар, который вдруг перестанет быть всеобщим «бзиком», а на стоящие за брэндами транснациональне корпорации.
Есть признаки, что этот процесс уже пошел. Как мы увидим в части IV, разнообразные сообщества и группы по всему миру, объединяющие представителей разных поколений,
Однако возрастающее отрезвление перед лицом тех сил, о которых рассказывалось в первых двух частях книги, «Без пространства» и «Без выбора», еще недостаточно широко и глубоко, чтобы разжечь пламя подлинного сопротивления могуществу брэндов. Вероятнее всего, возмущение навязчивой рекламой, корпоративной оккупацией общественного пространства и монополистическим стилем ведения бизнеса перегорело бы в обыкновенный цинизм, если бы многие из тех корпораций, что пожирают и пространство, и свободу выбора, не решили бы однажды финансировать свои новые брэндовые эксперименты за счет резкого сокращения числа рабочих мест. Именно эта экономическая и одновременно чисто человеческая проблема и стала главной силой, способствующей подъему антикорпоративного движения: «Без рабочих мест».
Часть III. Без работы
Глава девятая. Брошенная фабрика
Наш стратегический план в Северной Америке — всецело сосредоточиться на брэнд-менеджменте, маркетинге и дизайне товара как средствах удовлетворения потребностей покупателей и насыщения спроса на повседневную одежду Перенос значительной части производства из США и Канады и передача заказов на производство подрядчикам по всему миру позволит компании более гибко распоряжаться своими ресурсами и капиталами, сосредоточившись на развитии своих брэндов Эти меры жизненно важны, если мы хотим сохранять конкурентоспособность.
Как мы видели, многие транснациональные компании — владельцы известных брэндов — стремятся уйти от необходимости идентифицироваться со своими приземленными товарами. Вместо этого они размышляют о глубоком внутреннем смысле своих брэндов, об их философии — о том, как они отражают всеобщее стремление к личной свободе и раскрепощенности, дух спорта, атмосферу дикой первозданной природы, общественные идеалы и представления о гражданском обществе В этой обстановке, когда выделка важней овчинки, отделы маркетинга, ответственные за управление имиджем брэнда, начали рассматривать свою работу не как нечто непосредственно связанное с производственным процессом, а в свете прямой конкуренции с ним. «Товары производят на фабрике, а брэнды — в уме», — говорит Уолтер Лендор, президент агентства Landor, оказывающего услуги в области брэнд-менеджмента. Питер Швейцер, президент рекламного гиганта J.Walter Thompson, высказывается в том же духе: «Различие между продуктом и брэндом — фундаментальное. Продукт —
Эта свежая идея уже сделала нечто большее, чем просто дала нам невиданные дотоле рекламные кампании, похожие на храмы супермагазины и утопические корпоративные кампусы. Она изменяет лицо глобального рынка труда и занятости. Укрепив «душу» своих корпораций, владельцы супербрэндов переходят к стадии избавления от своих неуклюжих «тел», а что может выглядеть более неуклюжим, более мерзостно материальным, чем заводы и фабрики, производящие их продукцию? Причина этих перемен проста: создание и выстраивание супербрэнда — процесс чрезвычайно дорогостоящий, требующий неустанной заботы, внимания и инноваций. Супербрэнды больше всего нуждаются в пространстве, множестве поверхностей, на которых можно штамповать свои логотипы. Но ведь любой бизнес, чтобы оставаться эффективным, может тратить на все необходимое — материалы, производство, накладные расходы и брэндинг — лишь ограниченное количество денег, иначе розничные цены на его продукцию подскочат слишком высоко. После того как подписаны многомиллионные спонсорские контракты, а «охотники за крутизной» и гении маркетинга получили свои гонорары, денег может оставаться не так уж много. И тогда, как обычно, это становится проблемой расстановки приоритетов, но приоритеты меняются. И как сказал бывший президент компании United Biscuits Гектор Лянь: «Механизмы изнашиваются. Машины ржавеют. Люди умирают. Брэнды — продолжают жить».
Следуя этой логике, корпорациям нельзя тратить свои небесконечные средства на заводы, которые нужно содержать в порядке, на машины, которые ломаются, на служащих, которые неизбежно будут стариться и умирать. Нет, им следует направлять эти ресурсы на виртуальный кирпич и цементный раствор, из которых строятся их брэнды, то есть на спонсорство, на разработку дизайна и упаковки, на расширение брэндов с целью внедрения на смежные товарные рынки и на рекламу. А также на консолидацию и укрупнение бизнеса — на приобретение каналов дистрибуции и розничных сетей, чтобы через них доставлять свои брэнды людям.
Благодаря этому медленному, но решительному изменению корпоративных приоритетов, вчерашние невиртуальные производители — фабричные рабочие и ремесленники — оказываются в опасном положении. В 90-х годах безудержные расходы на маркетинг, корпоративные слияния и расширение брэндов сопровождались невиданным дотоле сокращением инвестиций в средства производства и сокращениями штатов. Компании, которые традиционно довольствовались стопроцентной разницей между себестоимостью заводского производства и розничными ценами на свою продукцию, теперь рыщут по свету в поисках таких заводов, которые удешевят их продукцию настолько, чтобы эта разница приближалась к 400%. Как отмечено в отчете ООН 1997 года, даже в тех странах, где заработная плата и без того низка, расходы на нее и на содержание штатов составляют все меньшую долю корпоративных бюджетов. «В четырех развивающихся странах из пяти доля заработной платы в общих производственных расходах сегодня значительно ниже, чем в 70-х и начале 80-х годов». Тот факт, что подобные тенденции появились именно в это время, отражает не только статус брэндинга как экономической панацеи, но также и соответствующее обесценивание производственного процесса и товаропроизводителей вообще. Иными словами, именно брэндинг становится основным ресурсом для увеличения добавленной стоимости.
Когда реальный производственный процесс настолько обесценивается, вполне объяснимо, что с людьми, занятыми на производстве, можно обращаться как со стружкой: отработанный материал принято оставлять на обочине. В этой идее наблюдается известная симметрия: с тех пор как массовое производство породило потребность в брэндинге и поставило во главу угла не продукт, а брэнд, его роль постепенно обретала все большую важность, пока, более чем через полтора века после промышленной революции, компаниям не пришло в голову, что брэндинг может и вовсе заменить собой производство. Как сказал теннисист-профессионал Андре Агасси в рекламном ролике фотоаппаратов компании Canon: «Имидж — все».
Пусть Агасси некоторое время рекламировал Canon, прежде всего он — член команды Nike, компании, которая первой ввела в обиход эту новую философию бизнеса: неограниченные затраты на брэндинг параллельно с чуть ли не тотальным прекращением капиталовложений в наем рабочих-контрактников, которые производят обувь на ее невесть где расположенных фабриках. Фил Найт однажды сказал: «В производстве товаров добавленная стоимость уже не создается. Ее источник заключается в тщательных исследованиях рынка, в инновациях и в маркетинге». Производство для Фила Найта не краеугольный камень его брэнд-империи, а утомительная, маргинальная рутина.