Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила
Шрифт:
6) Максимально упростить процесс
Отличительный признак инновационных компаний в том, что они следуют принципу экономии: все следует упростить, насколько это возможно. Они так строят свою работу, чтобы их люди могли полностью сосредоточиться на главном и не отвлекаться на все остальное. Попытки учесть все возможные форс-мажоры, привлечь к разработке идеи всех, кто мог бы ее улучшить, поддержать или разругать приводят к ненужному усложнению инновационного процесса. Такого рода действия во имя ложной цели упорядочить новаторство, оседлать его и отладить до совершенства на самом деле только отобьют у новаторов охоту изобретать, погасят их пыл, загонят в силки бюрократии и обрекут несчастных на бесконечные совещания с людьми, мало смыслящими в их работе (но однако гораздыми давать массу бесполезных советов). Итогом этих усилий станут громоздкие малоэффективные процессы, которые принудят новаторов вместо того, чтобы сосредоточиться на своей инновационной работе, тратить чересчур много времени и сил на маркетинг своих идей и участие во внутриорганизационных политических игрищах.
Расскажу для примера об одной компании потребительских товаров, которую я изучал несколько лет назад. Топ-менеджеры компании считали, что практически каждый шаг в процессе разработки продукта должен быть четко расписан, регламентирован и применен к каждому продукту. Не буду называть имя компании, скажу только, что ее руководители настаивали,
371
Некоторые особенности фирмы и описываемого процесса изменены в целях сохранения анонимности компании, однако ключевые факты соответствуют действительности: процесс действительно имел целый ряд стадий, был чрезмерно усложнен и ни один из новых продуктов так и не смог преодолеть этой полосы препятствий.
Инновации проще всего поддерживать в компаниях, которые следуют принципу экономии. Как говорит Джек Уэлч из General Motors, «Бюрократия ненавидит простоту… Простые послания быстрее достигают цели, более простой дизайн быстрее достигает рынка, и искоренение сумбура ускоряет принятие решений» [372] . Именно благодаря упрощению структуры и системы поощрения одно из крупнейших бизнес-подразделений компании Guidant, Vascular Intervention Group, обеспечило Johnson & Johnson лидерство на рынке коронарных стентов (крошечных металлических трубочек, позволяющих восстановить просвет в поврежденных артериях и обеспечить их проходимость для крови). Конфликты и несовершенство коммуникаций между научно-исследовательским и производственными подразделениями Guidant подрывали возможности компании по выводу на рынок стентов новой конструкции. Президент Джинджер Грэхем и ее команда управленцев упростили иерархическую структуру, назначив одного и того же топ-менеджера главой и научно-исследовательского, и производственного направлений деятельности. Кроме того, была упрощена и система стимулирования, так что сотрудники обоих направлений стали одинаково заинтересованы в успешности этих новшеств. Данный шаг, упростивший и ускоривший процесс разработки новых продуктов, стал решающим фактором, позволившим Guidant сохранить главенствующие позиции на рынке, поскольку новый стент редко когда имеет шанс удержаться на рынке более года, прежде чем ему на смену придет продукт более совершенной конструкции [373] .
372
Slater, R. Jack Welch and the GE Way (New York: McGraw-Hill, 1999), 135.
373
Сведения взяты из интервью, которые мы с Джеффри Пфеффером провели с Питером Макиннесом (Peter McInnes) и Видьей Найяк (Vidya Nayak) 9 декабря 1999 г., и из электронного письма Джинджер Грэхем от 29 декабря 2000 г.
Облегчить ход инновационного процесса можно и за счет сокращения числа разрабатываемых и продаваемых продуктов или услуг. Когда Стив Джобс в июле 1997 г. вернулся в Apple, ассортимент моделей компьютеров был столь широк, что, как выразился сам Джобс, «мы и сами затруднялись посоветовать друзьям, какую из моделей купить». В ассортименте имелись модели: 1400, 2400, 3400, 4400, 5400, 5500, 6500, 7300, 7600, 8600, 9600, the 20th Anniversary Mac, e-Mate, Newton и Pippin. Такой длинный перечень сбивал с толку не только пользователей Apple, но и самих разработчиков, которые давно уже запутались, над какими продуктами стоит работать дальше, а какие отставить в сторонку [374] . В 1998 г. Apple уже не продавала ни одной из вышеперечисленных моделей, а к 1999 г. в ее ассортименте осталось всего четыре модели компьютеров: портативная и настольная для домашнего использования и образовательных целей и портативная и настольная модели для промышленных рынков. Это упрощение и помогло компании Apple снова стать прибыльной.
374
Из выступления Стива Джобса 6 мая 1998 г. во Флинт-центре (Flint Center) колледжа Де Анца (De Anza College) в Купертино, штат Калифорния.
И наконец, упрощение организационной философии относительно того, чем должна и чем не должна быть инновация, помогает прояснить ум и сократить объем ненужных усилий. Если все в организации придерживаются одного и того же простого взгляда на инновации, то замечательно ускоряет разработку, концентрирует усилия и обеспечивает создание более простых продуктов или услуг (которые проще производить и применять). Изобретатель Palm Pilot Джефф Хокинс использовал этот прием, когда наставлял команду разработчиков завоевавшего колоссальную популярность КПК Palm V. «В этом продукте самое главное – стиль, дизайн должен быть в первую очередь элегантным», – твердил Хокинс. Позже он рассказывал: «Я приводил в пример разные продукты. Я сказал: помните, когда появился телефонный аппарат [StarTac], он продавался по цене в $1600, а народ выстраивался в длинные очереди, чтобы купить его. А знаете, почему? Потому что он выглядел ново и элегантно. Вот я и сказал, что хочу сделать такой же StarTac, только в виде карманного компьютера». Команда разработчиков попробовала было продавить такие идеи, как расширение программного обеспечения и оборудование устройства микрофоном, но Хокинс остался непреклонен: «Нет и нет. Palm V – это прежде всего элегантность и стиль, ни о чем другом я и слышать не желаю». Это простое видение, каким должен быть
375
Из интервью, данного Джеффом Хокинсом Роберту Саттону 2 августа 2000 г.
7) Желаете инноваций – миритесь с неприглядной изнанкой
Такие понятия, как креативность, инновации и веселье часто ставятся в один ряд. Но прежде чем вы с головой окунетесь в инновации или помчитесь устраиваться в инновационную компанию, я считаю своим долгом предупредить вас о подстерегающих вас опасностях. На самом деле работа на инновационном фронте нередко влечет за собой раздражение, разочарования или еще чего похуже. Ученые Джеймс Адамс из Стэнфордского университета и Бэрри Стоу из Калифорнийского университета указывают, что, хотя многие жаждут работать в творческих местах, мало кто из них был бы счастлив, окажись он на этом самом творческом месте. В самом деле, несколько лет назад компания Intel удалила слово «веселье» из перечня ключевых ценностей, начертанных на бейджиках, которые обязаны носить сотрудники. Циник тут же скажет, что Intel никогда и не была таким уж развеселым местечком, так что теперь они там хотя бы перестали лицемерить на этот счет. Разве Intel не знаменита тем, что поощряет и раздувает конфликты и внутреннюю конкуренцию? Там даже организован специальный тренинг по применению «конструктивной конфронтации». Возможно, в этом Intel несколько перегибает палку, но чтобы построить компанию, для которой инновации стали бы образом жизни, требуется делать вещи малоприятные и отталкивающие, а то и откровенно устрашающие.
Предложенные мною 11 1/2 экстравагантной идеи действенны, но это не значит, что вам будет так уж приятно нанимать людей, вызывающих у вас антипатию, неприятных, которые, не исключено, будут платить вам той же монетой. Это не означает, что вам доставит такое уж удовольствие находиться среди людей, постоянно воюющих с вами и друг с другом. Не знаю, как вас, а меня так выводит из себя, когда я прошу кого-то из работающих на меня сделать что-то, а мое требование не исполняется. Вот например, Дан Букбиндер из научно-исследовательской лаборатории Corning в Салливан-парке недавно изобрел новый тип пластиковой лабораторной посуды, которая ускоряет процесс изобретения новых фармацевтических препаратов. Букбиндер, однако, признается, что сослуживцам, а в особенности, его начальникам, требуется некоторое время, чтобы привыкнуть к нему, поскольку у него, по его собственным словам, «очень напористый характер, очень самоуверенная манера держаться, и они не знали, как со мной быть». За те девять лет, что Букбиндер проработал в Corning, у него был всего один сносный начальник и, соответственно, возможность делать то, что он сам считал нужным, а не то, что ему велели. Что ж, можно снять шляпу перед Corning за то, что там знают, как руководить (или не пытаться руководить) такими людьми, как Букбиндер. Им еще и воздают почести – скажем, в 2000 г. Букбиндеру присудили престижную награду Stookey Award за выдающиеся достижения в научных исследованиях. Однако из того, что в Corning умеют находить общий язык с теми, кто, как Букбиндер, наделен независимым умом, вовсе не следует, что руководить им такое уж приятное занятие [376] .
376
Fishman, C. “Creative Tension,” Fast Company (November 2000): 358–88.
Вспомните другие экстравагантные идеи. Если вы – сторонник порядка и четкости, вам вряд ли понравится тот ералаш, какой возникает в организации, когда ее заполняют люди, которых никогда никто не учил дисциплине. Есть, правда, экземпляры, которым нравится работать в местах, где многие начинания проваливаются, дела редко доводятся до конца, а работа частенько упирается в глухую стену. Но определенно, таких меньшинство. Когда дела у компаний идут слишком хорошо, это тревожный признак, что они удушают инновации. Помимо этих раздражающих аспектов инновационных компаний вам следует еще крепко подумать о рисках, которыми чревата эволюционная модель для среднего человека или компании с новой идеей. Человеку свойствен оптимизм, а это означает, что большинство из нас верит, что мы войдем в малый процент людей преуспевающих. С другой стороны, самый вероятный исход – что вы или ваша компания пополните собой длинный список жертв, необходимых, чтобы единицы могли выжить и расцвести. Позвольте мне еще раз передать слово Джеймсу Марчу:
К сожалению, выгодами от воображения даром не попользуешься, за них приходится платить. Приставленные к ним стражи взимают плату за все без разбора. Плохие идеи они стерегут так же ревностно, как и хорошие – и первых бывает куда больше, чем последних. Большинство рождающихся у нас фантазий только сбивает нас с пути, а последствия игр воображения как для отдельных индивидов, так и для отдельных организаций в массе своей разрушительны. Подавляющему большинству девиантов не светит слава героев организационных преобразований, а лишь место на свалке таких же обломков неудавшихся мутаций… В итоге многие вещи видятся нам как несправедливости в системе, пробуждающей воображение отдельных индивидов и отдельных организаций ради того только, чтобы поставлять системе более крупный материал для выбора среди множества различных экспериментов. Превознося достоинства воображения, мы заманиваем невинных на путь неосознанного саморазрушения (или, если угодно, альтруизма) [377] .
377
March, J. G. “The Future, Disposable Organizations, and the Rigidities of Imagination.” Presented at the annual meetings of The Academy of Management in Vancouver, B.C. August, 1995: 4–5.
Кремниевая долина прославилась как колыбель богатства. Но подавляющей массе здешних стартапов так и не удается создать сказочного богатства, даже когда их финансируют те, кто по праву считается цветом инвестиционного сообщества. И не следует особенно обольщаться историями про то, как здесь вздулся пузырь интернет-бизнесов, они далеко не показательны. На самом деле даже в самые лучшие времена здесь всегда был высок процент провалившихся бизнес-начинаний. Один бывалый предприниматель, который в свое время стоял у истоков четырех неудавшихся и двух удавшихся стартапов, как-то раз сказал мне: «Большинство новых компаний – всего лишь случайные жертвы, раздавленные под колесами животные в системе, которая обогащает венчурных капиталистов». Какие-то из упомянутых Марчем «различных экспериментов» погибают быстро и причиняют вред в терпимых пределах. Один из таких экспериментов, интернет-сайт для девочек-подростков Kibu, прекратил существование едва ли не через год после того, как получил финансирование. В совете директоров числились многоопытные предприниматели, и среди них Джим Кларк, соучредитель Silicon Graphics и Netscape. Они прикрыли лавочку, убедившись, что Kibu не имеет шансов вырасти в прибыльный бизнес, и благополучно вернули инвесторам неистраченные средства в размере более $10 млн. А потерявшие место сотрудники через считаные недели обзавелись новой работой.