Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила
Шрифт:
Решающий фактор для коммерциализации любой новой идеи – это продажи готового продукта или услуги на основе этой идеи. По этой причине изобретатель сети Ethernet и основатель инновационной компании 3M Боб Меткалф говорил, что «большинство инженеров не понимают, что продажи имеют значение. Им представляется, будто в пищевой цепочке жизни продавцы помещаются где-то ниже водорослей. Им невдомек, что пока не продашь, ничего не будет» [351] . Как мы видели, продажа начинается еще в недрах компании, задолго до того, как инновацию выставляют на рынок. Например, в компании Disney сотрудников приглашают на ежемесячные открытые совещания, где они могут провести презентацию собственных идей новых «аттракционов». Согласно практике 3M, изобретатели составляют предложения на получение пятидесятитысячных грантов Genesis, которые выдаются на разработку опытных образцов и проведение пробного маркетинга. Инновационный процесс в любой крупной организации – будь то Ford или NASA, McDonald’s, Virgin Airlines или Siemens – отмечен как верстовыми столбами формальными и неформальными встречами, где новаторы пробуют продавать свои идеи коллегам-новаторам и начальникам. Отличительное свойство успешных инноваций в крупных компаниях в том, что их продвигают ревностные защитники – настойчивые, расчетливые и поднаторевшие в кулуарных играх [352] .
351
Metcalfe, B. “Invention Is a Flower, Innovation Is a Weed,” MIT Technology Review (November/December 1999): 56.
352
См.,
Аналогично предприниматели должны активно добиваться от инвесторов поддержки своих стартапов. Этому стэнфордских студентов учат опытные предприниматели и инвесторы Одри Маклин и Майк Лайонс при помощи упражнения «питч в лифте». Занятие проводится в двух лифтах пятиэтажного здания. За две минуты, что лифт поднимается с первого этажа на последний, учащийся должен «продать» инвестору, в роли которого выступает либо Маклин, либо Лайонс, свой продукт, его рыночные возможности и свою управленческую команду. Как считают Маклин и Дуглас, если вы не умеете за две минуты взволновать инвестора своим предложением, не видать вам финансирования для своей компании. В самом деле, в помощь начинающим предпринимателям, чтобы им было сподручнее продавать свои идеи, образовалась даже небольшая индустрия «упаковщиков венчурных предложений». Питтсбургская фирма Carryer Consulting, например, составляет для предпринимателей убедительные бизнес-планы, разрабатывает презентации в PowerPoint и рецензирует их рекламные презентации. Бэбс Кэрриер (вместе с мужем Тимом управляющая фирмой), имея театральное образование, обучает предпринимателей излагать свои предложения так, чтобы они пробуждали интерес и энтузиазм инвесторов [353] .
353
Ngueyen, P. D. “A Faster Plan,” Red Herring (May 2000): 138–46.
В принципе, эта книга об инновациях, а не о том, как убеждать людей. Но если новатор не в состоянии продать свою идею или найти того, кто сможет это сделать вместо него, его идее едва ли суждено выйти в мир, скорее она так и заглохнет там, где родилась – в мозгах новатора. Поэтому многие занимаются продажей своих идей, изучают, как это делают другие, ищут, где бы этому научиться и читают специальную литературу вроде книги Роберта Чалдини Influence [354] . Новаторам особенно важно, чтобы суждения о них самих и их идеях переплетались, а может, даже были бы неразделимы. Как подчеркивает первопроходец среди венчурных капиталистов Артур Рок, финансировавший в свое время Apple, «в целом, я уделяю больше внимания людям, готовившим бизнес-план, чем самому предложению». Встречаясь с предпринимателями, Рок высматривает тех, кто «настолько верит в идею, что все прочее в сравнении с этим бледнеет», и заявляет «обычно я чувствую разницу между теми, в ком горит истинный огонь, и теми, кто рассматривает свою идею прежде всего как средство разбогатеть» [355] .
354
Cialdini, R. B. Influence: The New Psychology of Modern Persuasion (New York: Quill, 1984).
355
Rock, A. “Strategy vs. Tactics from a Venture Capitalist,” Harvard Business Review (November – December 1987).
Аналогично этому Кимберли Эльсбах и Родерик Крамер, изучавшие особенности процесса презентации сценариев голливудским продюсерам, приходят к выводу, что если вы хотите убедить присутствующих в креативности ваших идей, гораздо важнее, чтобы они уверовали в творческую силу вашего воображения, нежели в творческие достоинства самой идеи [356] . Не всегда так уж важно блистать красноречием, хотя, с другой стороны, если вы скучны, держитесь скованно, ограничиваетесь сухим перечислением фактов или ведете себя как типичный «сухарь», это тоже может выйти вам боком. Слушатели решат, что вы неискренни и бесчувственны, как все зануды, которым не хватает воображения. Зато наивность или чудаковатость выглядят куда выигрышнее и, пожалуй, могут убедить тех, кому адресован питч, что вы не лишены свежих идей и отвергаете все банальное. Кроме того, не стоит за один раз представлять несколько идей. Как заметил один продюсер, «нет на свете покупателя, которого можно убедить, что вы одинаково страстно воодушевлены пятью проектами сразу. Ваш товар – это ваша страсть, ее вы и продаете. Редко когда бывает, что вы продаете идею – чаще всего вы продаете себя. Вы продаете свою приверженность (идее), свою точку зрения». Истинные мастера питчинга своими творческими мыслями воспламеняют покупателя, и он, вдохновляясь, делается со-творцом, а не просто пассивным слушателем. Знаменитый кинорежиссер, продюсер и сценарист Оливер Стоун говорит об этом так:
356
Elsbach, K. D., and R. M. Kramer. “Assessing Images of Others’ Creativity: Impression Formation in the Hollywood Pitch,” working paper, Palo Alto, CA: Graduate School of Business, Stanford University (1999).
«Думаю, что самая важная составляющая питча – это способность околдовать. В определенном смысле… это обольщение, обещание, что что-то ждет впереди. Сценарист подлавливает момент, когда ему следует отступить в тень, позволить продюсеру, который до этого был только слушателем, проявить себя творцом этой истории. Дайте ему высказать, что еще ему нужно знать о вашей идее, чтобы он представил всю историю целиком».
То, что имеет в виду Оливер Стоун, жизненно важно для продажи любой идеи. Как только покупатель достигает такого градуса воодушевления, что порывается добавить к идее свой творческий штрих, значит «продавец» заразил его одержимостью и страстью к своей идее. Как подчеркивают Эльсбах и Крамер, если вы способны разбудить творческий дух в других, вас сочтут за человека с более оригинальными идеями. Не следует забывать, однако, что хорошие идеи продавать куда проще. Как говорит Бэбс Кэрриер, «Великая идея получит финансирование и при паршивеньком бизнес-плане, а паршивенькая идея даже с расчудесным бизнес-планом – нет». А потому идеальный клиент для нее – «инженер, не способный связать двух слов, но с великой идеей» [357] .
357
Ngueyen. “A Faster Plan,” 144.
3) Инновации требуют как гибкости, так и жесткости
Инновации требуют гибкости. Генерировать различные идеи и продавать старое по-новому по плечу лишь тем, кто способен легко менять взгляды. Но припомните, сколько непреклонности и отъявленного упрямства потребовалось от Джеффри Балларда, чтобы довести до конца разработку
Чтобы сохранять здоровый баланс между гибкостью и жесткостью инновационного процесса, можно воспользоваться полезной рекомендацией: в системе «проблема-решение» один компонент следует зафиксировать как постоянный, а другой – как переменную. Наиболее распространенная в данной области стратегия – обозначить проблему как постоянный компонент (это будет элемент жесткости) и изучать возможные варианты ее решения (это будут переменные, обеспечивающие процессу гибкость). Иллюстрацией такого рода «проблемно-ориентированного поиска» могут служить предпринимавшиеся в XVIII в. попытки найти способ надежного измерения географической долготы, что позволило бы мореходам определять точное местоположение судна в открытом море. Как объясняет в своей книге Longitude (“Долгота”) Дава Собель, навигационные ошибки приводили к таким гигантским потерям судов и людей на морских и океанских просторах, что «правительства великих морских держав – включая Испанию, Нидерланды и ряд городов-государств Италии – периодически старались покончить с этим и сулили колоссальные награды за действенный способ расчета». Самое высокое по тогдашним меркам вознаграждение, размера поистине королевского, установил британский парламент в знаменитом Longitude Act, Законе о долготе 1714 г. – в пересчете на сегодняшние деньги оно равнялось нескольким миллионам долларов – за «практичное и надежное» средство измерения долготы [358] . Согласно условиям, вознаграждение достанется тому, кто представит навигационный инструмент, позволяющий определить долготу с точностью до полградуса (в пересчете на время с точностью до 2 мин.), каковой инструмент должен подвергнуться испытанию на судне, которое «отплывет из Великобритании через океан в любой из портов Вест-Индии по выбору членов комиссии и не ошибаться с долготой в пределах вышеозначенной погрешности» [359] . Были перепробованы сотни различных способов измерения долготы, прежде чем часовых дел мастер англичанин Джон Харрисон предложил гениальный механический способ [360] .
358
Sobel, D. Longitude: The True Story of a Lone Genius Who Solved the Greatest Scientific Problem of His Time (New York: Penguin, 1996), 8.
359
www.rog.nmm.ac.uk/museum/harrison/longprob.html, the Royal Observatory, Greenwich, England (downloaded December 21, 2000).
360
Он создал морской хронометр требуемой точности, поскольку для определения долготы требовалось сопоставить местное время в точке нахождения судна со временем в фиксированной точке, т. е. на Гринвичском меридиане – поскольку за 24 часа Земля совершает полный оборот, за один час угол поворота составляет 360: 24 = 15 градусов, следовательно, разница между местным временем и временем по Гринвичу, умноженная на 15, будет равна географической долготе судна. – Прим. пер.
В нынешние времена многие инновации тоже можно отнести к разряду «проблемно-ориентированных», поскольку они возникают как решение какой-либо проблемы. Так, компания McDonald’s в поисках верного способа повысить посещаемость своих ресторанов испытала на практике тысячи возможных решений. В Disney «выдумщики» постоянно бьются над двумя пересекающимися проблемами – как добиться, чтобы длинные очереди «гостей» Диснейлендов двигались побыстрее, и как создать впечатление, что они двигаются быстро. Научно-исследовательская лаборатория Gillette в Рединге испытывает все подряд материалы и любые, какие только можно, формы конструкций, если это позволяет создать более изысканный, и притом хорошо действующий продукт. Конечная цель лаборатории предельно ясно сформулирована: более чистое и удобное бритье, «священный Грааль в том, что касается техники бритья» [361] .
361
Surowiecki, J. “The Billion-Dollar Blade,” The New Yorker, June 15, 1998, 43–49.
Второй способ сбалансировать жесткость и гибкость в инновационном процессе – принять решение за постоянный компонент, а проблему – за переменную; иными словами, получится не проблемно-ориентированный, а решение-ориентированный подход. Этим, например, занимается двухлетний малыш, если ему в руки попадет молоток: он ударяет им по всем предметам, что попадаются под руку, чтобы посмотреть, что будет. Этот же подход имеет место, когда технология, продукт, теория или услуга, неважно, новое это или старое, рассматривается как решение множества пока еще неизвестных проблем. Помните, я упоминал, как в компании 3M разработали решение, позволяющее усовершенствовать дисплей портативного компьютера, в частности снизить его энергопотребление. Изначально это изобретение, появившееся еще в 1950-х гг., предназначалось для увеличения яркости картинки диапроектора. В те времена менеджеры 3M не сомневались, что сам принцип применения микроскопических пирамидок имеет множество потенциальных применений, но каких – не знали. Компания учредила Центр технологии микрорепликации, чтобы изыскивать возможности практического применения данной технологии. А сегодня эта технология применяется при изготовлении многих продуктов 3M, в том числе магнитной ленты, абразивов, шлифовальных кругов, ковриков для компьютерной мыши.
Южноафриканская компания Freeplay Group, расположенная в Кейптауне, тоже разрабатывает новшества на основе решение-ориентированного поиска. Компания изобретает и продает самозарядные устройства, способные работать автономно без батареек или генераторов. Энергия вырабатывается, когда пользователь крутит ручку устройства типа динамо-машины с лентой из науглероженной стали шириной 2 дюйма (5,08 см) и длиной 20 футов (6,1 м). Когда пружина раскручивается, она производит достаточно электроэнергии, чтобы обеспечить получасовую работу радиоприемника (это был первый продукт компании). Это самозарядное радио не просто «крутой» гаджет, который собрал толпы любопытствующих компьютерных фанатов возле стенда Freeplay на Международной ярмарке бытовой электроники в Лас-Вегасе. Это продукт, который меняет к лучшему жизни беднейших людей мира, ибо дает им возможность слушать радио, не подключаясь к системе централизованного электроснабжения (что для них невозможно в принципе) и не тратя своих скудных средств на покупку дорогостоящих батареек. Один из директоров компании Рори Стир говорит: «Мы не просто производим радиоприемники. Мы еще и электроэнергию производим. Мы постоянно спрашиваем себя, что еще мы могли бы сделать при помощи этой технологии». Это мышление, ориентированное на поиск проблем, решить которые помогут имеющиеся у компании решения, стимулировало разработку других самозарядных продуктов, в том числе ручных фонариков, систем глобального позиционирования, миноискателей, водоочистителей, а также механизма для игрушечного грузовика-вездехода [362] .
362
Dahle, C. “The Agenda – Social Justice,” Fast Company (April 1999): 166–82.