Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила
Шрифт:
Задача лидера не объяснять или уточнять, а именно создавать смысл. Показателен в этом смысле мой любимый бейсбольный анекдот: в девятом (решающем!) иннинге ключевого матча на вылет при счете у бэттера 3: 2 арбитр колеблется долю секунды, прежде чем засчитать (или не засчитать) решающее очко. Бэттер стремительно разворачивается к нему и рявкает: «Ну же, что это было?» На что судья в ответ рычит: «А ничего! Вот что скажу, то и было!» [334]
334
Bennis W. Why Leaders Can’t Lead (San Francisco: Jossey-Bass), 21.
Технология «назад в будущее» особенно полезна лидерам, которые желают что-то изменить, поскольку у них развязаны руки и они вольны трактовать прошлое компании, как захотят. При текучке кадров и постоянном пополнении штата новичками многие из тех, кому адресуются эти интерпретации, не видели компанию, когда она переживала лучшие времена. В годовом отчете Hewlett-Packard перед акционерами говорится,
335
Matlin M. and D. Stang. The Pollyanna Principle (Cambridge, MA: Schenkman, 1978).
Но и это еще не все. Ввиду несовершенства и избирательности человеческой памяти лидер, обладающий силой убеждения, может избирательно фокусировать внимание своих людей на тех эпизодах истории компании, которые отражают его видение, куда она должна двигаться. А все прошлые события, которые противоречат этому видению, он с таким же успехом может «опустить» (или даже очернить). Собственные воспоминания лидера так же искажены, как и у всех других, и он может быть не до конца честен в своей интерпретации прошлого, так что нет особого резона ожидать, что его толкование прошлого будет таким уж точным. Точность эта, в сущности, не всегда так уж важна для лидера компании и самой компании. Хорошо это или плохо, лидера для того и нанимают, чтобы он делал все, что на пользу компании, а гримасы человеческой памяти могут означать, что людей проще убедить вернуться к прошлому, которого на самом деле никогда не было, чем заставлять их делать то, что представляется им новым и незнакомым.
Метод «назад, в будущее» широко применяла Карли Фиорина, чтобы трансформировать Hewlett-Packard, которая в июле 1999 г., когда Фиорина приняла бразды правления, была на грани превращения в «когда-то могущественного производителя железа, утратившего прыть, чтобы угнаться за эпохой Интернета». Сам этот термин, «назад, в будущее», мне впервые встретился в статье о Карли Фиорине в журнале Economist. Hewlett-Packard знаменита тем, что начиналась как «гаражная» компания, когда в 1940 г. ее основали в Пало-Альто двое юнцов Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард [336] . Многие годы HP служила примером инновационности и предприимчивости, но в последнее время заметно сдала из-за консенсусного принятия решений, расплодившейся бюрократии, внутренних распрей и отсутствия сплачивающей философии или стратегии. Как рассказывал один бывший генеральный управляющий HP, в худшие времена сотрудники компании гордились «злонамеренным послушанием», тогда как прежде традицией было «не повиноваться во имя блага». Если в давние времена Чак Хаус удостоился особой награды на «неуважение и непослушание», поскольку радел о компании, даже если это означало не подчиняться приказам Дэвида Паккарда, то в середине 1990-х гг. некоторые из самых знающих менеджеров взяли за привычку скрупулезно выполнять любые приказы начальства, в особенности если считали, что это будет во вред компании. Это и называли «злонамеренным послушанием», поскольку целью такого поведения было продемонстрировать всем, какой вред можно причинить компании, если исполнять бездарные решения начальников и внедрять неэффективные процедуры.
336
Anonymous. Business: Rebuilding the Garage // The Economist, July 15, 2000, 59–60.
В первый год на посту гендиректора HP Карли Фиорина не жалела сил, чтобы исполнить собственное обещание «сохранить все лучшее» и «перекроить на новый лад все остальное». Она напомнила всем, что основатели компании Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард мгновенно принимали и проводили в жизнь любые решения. Фиорина выступила одним из авторов новых «Правил гаража», которые, по ее словам, основывались на принципах, которыми HP руководствовалась в свои ранние годы. Среди десяти «Правил гаража» были такие как «Радикальные идеи не есть плохие идеи», «Действуй быстро, держи инструменты наготове и будь готов работать в любое время», «Никакой политики, никакой бюрократии (в гараже это абсурдно)» и последнее, состоящее всего из одного слова, ставшего девизом, который сегодня красуется в HP повсеместно – «Изобретай». Тема «возвращения назад, в будущее» обыгрывается и в таком аспекте работы, как подбор персонала. На одном из тематических постеров помещена фотография Билла Хьюлетта и Дэвида Паккарда, которые стоят посреди того самого гаража, с которого начиналась компания, и обращаются к потенциальному соискателю со словами: «Изобретатель ты, или кто? Мы изобретаем новую HP. Хочешь с нами?» [337] Честно говоря, не думаю, чтобы для сегодняшней HP было так уж важно, соблюдались эти самые «Правила гаража», когда компания только-только начиналась, или нет. Да
337
www.hp.com/ghp/features/invent/gene.pdf.
С помощью стратегии «назад, в будущее» был трансформирован и бизнес Gillette по производству бритвенных станков, с одним лишь дополнительным штрихом – переворот был делом рук исключительно ветеранов компании [338] . Они не обращались за помощью к консультантам, не приглашали топ-менеджеров со стороны и не освежали штат новыми кадрами. Долгое время Gillette удерживала отраслевое лидерство по продажам и прибылям за счет разработки технологически совершенных бритвенных станков, за которые потребители желали платить высокую цену. Но в конце 1980-х гг. компания сосредоточила усилия на одноразовых бритвах. Gillette, что называется, спустилась в «преисподнюю ширпотреба», где ее продукт «по большому счету был взаимозаменяем с продуктом любого из ее конкурентов». Единственным способом выжить был курс на постоянное снижение цены.
338
Surowiecki J. The Billion-Dollar Blade // The New Yorker, June 15, 1998, 43–49.
Возврат в прошлое, когда новый Gillette превратился в старый Gillette, наметился в 1987 г. с легкой руки Джона Саймонса, возглавлявшего североамериканское отделение Gillette. На презентации модели одноразовых бритвенных станков синего цвета Good News Саймонс вспылил: не успел его коллега топ-менеджер «сказать и двух слов, как Саймонс выхватил у него упаковку одноразовых бритв, швырнул на пол и раздавил каблуком», сопровождая свои действия грозным рыком «Вот что я думаю об этой одноразовой дряни» [339] . После того инцидента Gillette снова развернула интенсивные научные исследования с целью создания инновационных продуктов с высокой нормой прибыли, первым из которых стала завоевавшая колоссальный успех модель бритвенного станка Gillette Sensor. Не так давно научно-исследовательская лаборатория Gillette в Рединге (Англия) завершила семилетний проект стоимостью $750 млн по разработке станка Mach3, который дебютировал на рынке в июле 1999 г. Этот продукт имеет грандиозный успех – в 2000 г. продажи достигли $1 млрд. Но Gillette и не думает останавливаться на достигнутом. У нее уже на подходе достойный преемник Mach3.
339
Surowiecki J. The Billion-Dollar Blade // The New Yorker, June 15, 1998, 46.
Часть III
Экстравагантные идеи – в практику
Глава 15
Как строить компании, где новаторство – образ жизни
Большинство менеджеров готовы сделать вывод, что для новаторства нужны абсолютно иные подходы к делу, чем для повседневной деятельности. Вы даже можете признать, что мои экстравагантные идеи «не так уж и экстравагантны». Но тогда отчего такое количество руководителей действуют так, словно не понимают этого? Все те подходы, которые раскрепощают инновационный дух, видятся им странными и совершенно неверными. Действуют они так, словно и впрямь верят, что подходы, приспособленные только для рутинной работы, в принципе хороши для управления любым бизнесом и в любые времена. И все кончается тем, что хоть и невольно, они душат инновации.
И этого не чужды даже лучшие менеджеры и компании. Стартапы в этом смысле так же уязвимы, как и устоявшиеся зрелые компании. Вот как выглядит типичный сценарий: юная компания генерирует кое-какие выдающиеся идеи. Добившись успеха, компания достигает точки, когда ей требуется «дисциплина», или, как выражаются в среде венчурных капиталистов, «пришло время для контроля». Это означает, что часть компании упорядочивает свои процедуры, чтобы поставить работу на повседневные рельсы. В принципе, такие задачи, как бухгалтерский учет, продажи, управление персоналом, можно вести и инновационными методами. Но едва в начинающую компанию привносят «профессиональный менеджмент», как начинается всеобщая рутинизация. Это делается для того, чтобы экспериментирование с непроверенными методами не довело молодую компанию до пагубных промахов. Однако настоящие трудности начинаются, когда «взрослые» практики применяют к инновационным инициативам. Знатоки менеджмента, движимые самыми благими намерениями, могут невольно разрушить то, что и делало молодую компанию по-настоящему живой.
Вот, например, что произошло с Lotus Development Corporation в середине 1980-х гг. Lotus (ныне это часть IBM) основали в 1982 г. Митчелл Кэпор и Джонатан Сакс. Первый продукт, которым отметилась на рынке новая компания, был Lotus 1-2-3, табличный процессор. В 1980-х гг. отраслевые эксперты считали, что именно этому «убойному приложению» во многом обязан своим успехом персональный компьютер IBM. Продажи Lotus 1-2-3 выросли с $53 млн в 1982 г. до $156 млн в 1984-м, что поставило компанию перед настоятельной потребностью в опытных профессиональных управленцах. В 1984 г. на пост президента был приглашен консультант из McKinsey Джеймс Манци, а в 1985 г. он пересел в кресло генерального директора. Ему удалось выстроить грандиозно прибыльную систему маркетинга и продаж, поскольку он ориентировался на модели компаний из списка Fortune 500. Глава подразделения продаж был из IBM, как, впрочем, и большинство его подчиненных. Многие из тех, кто с первых дней работал в компании, возмущались высокими зарплатами и привилегиями персонала продаж. Они всего лишь принимают заказы и не более того, считали старожилы компании, поскольку покупатели буквально сметали с полок пакеты Lotus 1-2-3.