Олег Антонов
Шрифт:
«Еще в сороковых годах в конструкторском бюро Антонова был создан многоцелевой легкий одномоторный биплан, который получил признание и широкое распространение не только в нашей стране, но и за рубежом.
АН-2 с поршневым двигателем АШ-62 М мощностью 1000 л.с. долгие годы применялся в самых различных областях СССР.
Это безотказный и незаменимый воздушный труженик и в сельском хозяйстве, и на местных пассажирских линиях. АН-2, как и знаменитый поликарповский ПО-2, один из самых долговечных самолетов нашей Родины. Такие самолеты не имеют возраста».
КАЖДЫЙ СОЛДАТ ДОЛЖЕН ЗНАТЬ СВОЙ МАНЕВР
Однажды корреспондент французской газеты спросил Олега Константиновича
— Скажите, сколько самолетов вы создали?
— В наш век техники «сам», то есть я один, не смог бы создать не то что самолет, но даже простую стиральную машину, — с улыбкой ответил Генеральный конструктор.
А где-то позже, уже при других обстоятельствах, он как бы продолжил эту мысль:
— В названии самолетов нашего конструкторского бюро значится моя фамилия. Но было бы наивным считать, что АНы — плод только моей работы. Если бы все, кто принимал непосредственное участие в создании «Антея», например, поставили на нем свои автографы, то им не хватило бы места.
Вспоминаю и такое восклицание Генерального:
«Что мог бы сделать конструктор самолета, если бы с ним не работали такие опытные специалисты, как товарищи Брагилевский, Авраменко, Никитин, Гуржий, Чмиль, Федоров, Гиндин, Абрамов, Сошин, Красуцкий, Кабаев, Кабабчан, Шитиков и многие другие».
Среди этих и многих других непосредственные соратники Антонова: Белолипецкий, Балабуев, Шахатуни, Сенчук, Гельприн, Грацианский, Батумов, Король, Рычик, Трунченков, Кондратьев, Шиврин, Смирнов, Эскин.
А что стоят замечательные летчики-испытатели антоновской летно-испытательной станции: Калинин, Давыдов, Лысенко, Терский, Курлин.
Гигантский коллектив руководителей проектов, отделов, расчетчиков, испытателей, экономистов.
Теплые слова Генерального о своих соратниках говорят о полном отсутствии тщеславия у человека, которого порой величают в нашей прессе Отцом транспортной авиации.
Как же произошло, что человек с такими задатками скромности все же поднялся до самого высокого уровня в коллективе, создающем одну из самых удивительных машин века — новый, еще невиданный самолет.
— Наверное, тот, кто хотел «стать Генеральным конструктором», — пояснил как-то Антонов, — не достигал цели! Тот же, кто хотел строить, искать, не считаясь ни с чем и ни с какими трудностями, незаметно для себя становился Генеральным конструктором.
Думается, Олег Константинович, безусловно, прав. Наш век характеризуется работой колоссальных коллективов, решавших и решающих сложнейшие вопросы и процессы, такие, как освоение космоса и атомной энергии, использование кибернетики, массовый выпуск автомобилей и многое, многое другое, без чего уже не может существовать цивилизация.
Взаимоотношения ведущего, как принято называть главного, или даже еще выше, Генерального руководителя той или иной отрасли, с подчиненным ему коллективом неотвратимо становятся сегодня во главу успеха.
И не зря этому вопросу подчинены сегодня различные исследования во многих странах.
Чтобы понять в данном случае позицию Антонова, как Генерального конструктора в его отношениях с огромным коллективом создателей самолетов, стоит познакомиться с опытом одного из ведущих менеджеров Америки.
В недавно вышедшей книге бывшего президента автомобильной компании «Форд» Ли Якокка автор делает попытку разобраться в сцепке понятий «руководитель — коллектив».
Вряд ли эта связка работает стихийно.
Задумаемся, как составляется коллектив в наше время. Кто занимается вопросами психологической совместимости его членов? Кто становится чаще всего у руководства творческой группы? Да творческая ли она во всех случаях?
Этот вопрос интересует сегодня многих руководителей производства как в нашей стране, так и за рубежом.
Послушаем, что говорит на эту тему человек, получивший специальную подготовку руководителя, знающий, что почем в этом безумном мире крупномасштабной промышленной коммерции. В его личном подчинении было одно время свыше одиннадцати тысяч человек.
Ли Якокк приводит в своей книге интереснейшую беседу со своим близким другом, знаменитым американским футбольным тренером Венсом Ломбарди.
Не могу не привести ее с некоторыми сокращениями.
«Я спросил у него, как он добивается успеха?
Мне хотелось узнать поточнее, как создается команда-победительница.
— Для начала надо учить основам, — сказал Ломбарди. — Игрок должен знать суть игры и как вести ее с позиции, которую он занимает на поле. Затем его надо держать в узде — я говорю о дисциплине. Ребята должны играть, как единая команда, а не как скопище ярких личностей. Необходим еще и третий элемент: если вы намерены играть вместе, как единая команда, вы должны быть внимательны друг к другу. Вы должны друг друга любить… Эту связь называют часто чувством локтя…
Затем он добавил чуточку смущенно:
— Только тебе-то зачем все это растолковывать, Ли? Ты ведь руководишь промышленной компанией.
— А что компания, что спортивный клуб — различия никакого. Разве автомобиль — дело рук одного человека?
Но особенно мне запомнились следующие его слова:
— Всякий раз, когда футболист играет на поле, он должен играть весь — от подошв до макушки. Он до последней клеточки должен находиться в игре. Одни играют мозгом, и, конечно, чтобы стать первым в чем угодно, надо иметь голову на плечах. Но самое главное: надо играть сердцем.
Вене, разумеется, был стопроцентно прав. Слишком уж часто я сталкивался с людьми и умными, и талантливыми, но не способными играть в команде».
Приведенный эпизод из книги представляется мне чрезвычайно важным, особенно сейчас. Однако продолжим знакомство с откровениями американской книги Ли Якокка.
«Если речь идет о коллективе, — продолжает Якокк, — то абсолютно необходимо, чтобы все служащие вносили посильный вклад в общее благо и придумывали методы более эффективные, чем существующие. Вовсе не обязательно принимать каждое рационализаторское предложение, но если не воскликнуть „отлично придумано!“ и не похлопать придумавшего по спине, он уже никогда вам больше ничего не предложит. Наибольшее удовлетворение, как руководитель, я получаю, когда кто-то, кого считали серой посредственностью, вдруг показывает, что он на своем месте. И только потому, что его выслушали и вовремя поддержали».
Нельзя не согласиться с этой весьма здравой концепцией.
А вот что думает американский менеджер о роли руководителя:
«Сильная личность и самодовольная личность, — пишет Якокк, — это далеко не одно и то же. Свойства первой необходимы для дела, свойства второй — для него губительны. Сильная личность трезво оценивает свои возможности. Такой человек уверен в себе, знает, что способен достигнуть, и действует целеустремленно.
Самодовольный же человек постоянно ищет признания. Ему требуются непрерывные похвалы. Он считает себя выше всех и высокомерен с подчиненными. Надо дать возможность подчиненному самому вести мяч, — продолжает автор, видимо, вспоминая ранее высказанную футбольную параллель. — Если вести дело по-своему, наилучшим, как ему кажется, способом, он уже приложит все силы для доказательства, что его способ действительно наилучший. Любой что-то стоящий начальник всегда предпочтет иметь дело с людьми, которые замахиваются на лишнее, чем с теми, кто старается сделать поменьше».