ORG. Тайная логика организационного устройства компании
Шрифт:
Конечно, они оба по-своему правы, особенно в том, что касается необходимости тонкой настройки баланса, который бы соответствовал изменяющимся условиям и реакции на рост и изменения в самой организации. Нет смысла в постоянном раскачивании маятника, но это может в итоге привести к нахождению баланса, оптимального для организации.
Статья в одном из номеров Wall Street Journal за 2010 год описывала данное явление на примере действующих процессов фармацевтической индустрии, когда огромные компании по производству медикаментов прошли череду слияний и поглощений на рубеже XX века. Sanofi и Synth'elabo стали Sanofi-Synth'elabo, а затем объединились с Aventis (которая к тому времени уже была результатом слияния Hoechst и Rh^one-Poulenc) под названием Sanofi-Aventis. Объединение позволило стать Sanofi-Aventis четвертой по величине фармацевтической корпорацией по продаже лекарств, отпускаемых по рецепту (правда, слово Aventis
В результате таких слияний мегакорпорации, помимо длинных составных названий, создали чрезвычайно влиятельные команды по маркетингу и продажам. Предполагалось, что также будут образованы мощные научно-исследовательские отделы, без остановки изобретающие новые лекарства. Фармацевтические компании постоянно нуждаются в инновациях, чтобы выжить. Стоит отметить, что все препараты, с которыми в данный момент работают крупные международные фармкомпании, защищены от конкуренции на 20 лет патентами. Однако как только срок этих патентов подойдет к концу, компаниям придется бороться с дешевыми, рядовыми производителями лекарств, с более низкими ценами на аналогичные препараты.
Предположение, что большие по размеру научно-исследовательские отделы приведут к большей прибыли, казалось разумным. До середины 1970-х годов разработкой медикаментов практически эксклюзивно занимались большие фармацевтические компании. Они были единственными, кто мог рисковать миллиардами долларов на разработку, производство и продажу новых препаратов.
Согласно общепринятому мнению, разработка лекарств представляет собой такой же промышленный процесс, как и любой другой. Армии химиков создавали массивные «библиотеки» химических соединений, служивших основой для дальнейших исследований. Базовые комбинации подвергались промежуточной проверке, выявленные перспективные соединения передавались для более тщательного тестирования и производства. Без лишней волокиты ученые и руководители научно-исследовательских центров самостоятельно принимали решения о том, какими могут быть будущие направления исследований и в итоге какой продукт (лекарство) будет пользоваться наибольшим успехом. Предполагалось, что увеличение масштабов производства лекарственных препаратов будет так же эффективно, как и производство бургеров в огромных количествах. [72]
72
Эту точку зрения в числе прочих в своих трудах об инновации продвигал Йозеф Шумпетер, экономист, живший в первой половине XX века, которого коллеги считали чуть ли не богом экономики. Шумпетер известен выражением «креативное разрушение», описывающем последовательные этапы развития предпринимательских инноваций, которые постоянно заменяют более крупные, старые и богатые компании в капиталистической экономике. Он также отмечал, что значительная часть технологических инноваций создается именно такими крупными предприятиями, которые располагают достаточным количеством средств, вкладываемых в исследования и разработки. Стимулом для постоянного развития инноваций является страх перед молодыми фирмами, стремящимися занять их место.
Однако когда генерального директора Sanofi-Aventis попросили прокомментировать результаты объединения компаний, он ответил, что это было «потерянным десятилетием». Объединенные научно-исследовательские коллективы не смогли создать «волну» изобретений стоимостью в миллиарды долларов. Почему? Потому что инициатива была «подавлена» бюрократией и правилами.
За эти «потерянные» 10 лет пальма первенства в разработке новых препаратов перешла от огромных международных фармацевтических корпораций к небольшим биотехнологическим компаниям, буквально стартапам. Базовые знания, полученные в университетских лабораториях, использовались небольшими командами хорошо мотивированных ученых для создания многообещающих новых лекарств. Как оказалось, большая часть процесса разработки лекарства была не столько наукой, сколько искусством. Это требовало холистического мышления, нерационального разделения труда, личной мотивации в виде заработной платы, креативности, а не ограниченного взгляда и тотального контроля со стороны высшего руководства, требующего лишь прибыли.
Когда фармгиганты осознали происходящее, повсеместно начали создаваться партнерства между небольшими инновационными компаниями и гигантами.
Впоследствии Glaxo разбила эти группы на еще более мелкие, по 20–60 «исследовательско-производственных единиц» (ИПЕ), под «единицами» понимались сотрудники. (Даже любители свободомыслия из Glaxo не могли полностью избавиться от бюрократических правил.) Биотехнологические компании, приобретенные Glaxo, могли находиться вдали от корпоративной бюрократии, поскольку получили относительно независимый статус, в отличие от подобных групп, созданных внутри компании.
Вы можете вести стартап-проект вне корпорации, однако не в силах полностью исключить влияние корпорации на стартап. Руководители независимых групп знали, что у них есть три года, и если к концу этого времени у них не будет результата, финансирование прекратится. Недостатки заключались в том, что приходилось запрашивать финансирование у бюрократической машины Glaxo и бороться с вмешательством в творческий процесс руководителей разного уровня, не имеющих никакого отношения к исследовательской деятельности. Согласитесь, подобный стиль работы ничем не напоминал сканкворкс.
Однако, возможно, это именно тот компромисс, на который готова пойти всепроникающая бюрократия в своих попытках достичь нового уровня инноваций, одновременно контролируя все процессы.
Обходной маневр
Вест-Пойнт считается старейшим непрерывно действующим военным гарнизоном США; его история восходит еще к Войне за независимость. Изначально он задумывался как Военная академия США, строительство которой было начато в 1802 году. Первоначальным направлением были прикладные науки, что свидетельствовало о нежелании отцов-основателей полагаться на иностранных артиллеристов и инженеров в ходе революции. В начале XIX века были развиты военная дисциплина и гражданское строительство, и Вест-Пойнт направлял профессиональных инженеров создавать инфраструктуру молодой нации. Главным инженером Панамского канала стал выпускник Вест-Пойнта.
Во время Гражданской войны (в США) выпускники сражались на обеих сторонах, а после нее учебный план академии был изменен и направлен на развитие лидерских качеств и военное образование. После Первой мировой в Вест-Пойнте было решено уделить особое внимание физическому развитию как важной части военной подготовки. После Второй мировой учебный план изменили снова, принимая во внимание «значительный прогресс в науках и технологиях, а также возрастающую необходимость понимать другие культуры и повышать уровень общего образования в армии». [73]
73
Stephen Ambrose, Duty, Honor, Country: A History of West Point (Baltimore: Johns Hopkins University Press, 1999).
Небольшой исторический экскурс показывает, что в армии США хорошо понимали дилемму «централизация против инноваций» и потребность в новаторах. Офицеры, когда-либо входившие в преподавательский состав Вест-Пойнта, и рекруты, которых они обучали, являются частью понимания такой потребности, а также «обходного маневра», который стоит исследовать. Сегодня в академии имеется не только инженерный факультет, но также все факультеты, какие только есть в любом другом высшем учебном заведении США. Вест-Пойнт считает своим долгом готовить будущих лидеров армии.
Факультет гуманитарных наук Вест-Пойнта называют SOSH. [74] Преподавательский состав его частично состоит из гражданских (докторов экономических и политических наук, как на любом другом факультете гуманитарных наук в США) и офицеров на середине карьеры (многие имеют степень доктора наук).
Преподаватели-военные факультета SOSH носят ту же офицерскую форму, поддерживают «соревнование» с флотом (вспомните лозунг «Вперед, солдаты, уделаем флот!») и следуют многим подобным правилам Академии. Можно сказать, что такие офицеры – продукт Вест-Пойнта.
74
SOSH – Department of Social Sciences, сокращение от «гуманитарные науки». (Прим. ред.)