ORG. Тайная логика организационного устройства компании

Салливан Тим

Результаты исследования доступны по адресу worldmanagementsurvey.org и вряд ли они удивили бы кого-то из сотрудников фабрики в Тарапуре. Индия в этом списке занимает третье с конца место, обходя лишь Китай и Бразилию. Тройка лидеров списка – компании из США, Японии и Германии, трех самых богатых стран мира.

Возможно, в этом и есть небольшая проблема. Дело в том, что WMS отражает понятие «хорошего менеджмента», принятое в McKinsey, то есть содержащее в себе «западный» взгляд на эффективность. Если для определения правильных менеджерских практик мы будем использовать в качестве примера компании из США, то естественно, что они будут выглядеть лучше на фоне компаний из других стран. Чем меньше страна придерживается «западных» ценностей, тем хуже нам будет казаться местный менеджмент.

Блума также обеспокоил тот факт, что исследование не может четко отобразить причинно-следственные связи. Зависят ли эффективность и прибыльность американских компаний именно от американского стиля управления? Компании из США отличаются от индийских предприятий по множеству параметров, помимо менеджмента.

Сравнивать такие международные компании – как будто сравнивать выпускников Гарварда с учениками, которых только что исключили из средней школы. Даже если системы, предложенные McKinsey, работают в условиях США, кто знает, будут ли они так же эффективны при налаживании производства на индийских фабриках? Учитывая все это, Блум стал искать способы проверить, можно ли обогатить индийские практики менеджмента новыми «западными» техниками. Ткачи из Тарапура и Умбергаона должны были послужить ему своеобразной лабораторией. Он собирался внедрить «западный хороший менеджмент» на предприятиях, где до этого даже не слышали о менеджменте.

«Важен ли менеджмент?» – именно так Блум и его коллеги озаглавили результат своей работы. В исследовании рассматривались 38 приемов управления, тех же, которые упоминались в World Management Survey, включая стандартные процедуры по регистрации и анализу дефектов качества, системы контроля производства и складских запасов, а также четкое распределение обязанностей и ответственности.

Все расходы на привлечение экспертов из консалтинговой фирмы Accenture взял на себя Всемирный банк. Специалисты компании должны были предложить рекомендации по внедрению 38 элементов менеджмента среди нескольких небольших текстильных компаний, занимающихся переработкой хлопчатобумажной пряжи в ткань, которая затем окрашивается и продается на оптовом рынке. [78] Все консультации для предприятий были бесплатными.

78

Неудивительно, что McKinsey получил разрешение на участие в этих исследованиях. Что бы подумали клиенты о работе компании, если бы оказалось, что стиль менеджмента компании неэффективен или, еще хуже, что он ведет к сокращению прибыли ткачей? Материалы исследований доступны по адресу www.worldmanagementsurvey.org. См. также работу Бена Эйферта, Дэвида МакКензи, Апраджита Махаджана и Джона Робертса Does Management Matter: Evidence from India, исследование Стэнфордского университета, 2012 год, для получения более подробной информации об исследованиях менеджмента в Индии. Исследование практик управления по всему миру см. в статье Nick Bloom и John van Reenen Measuring and Explaining Management Practices Across Firms and Countries, Quarterly Journal of Economics № 4 (122), 2007, с. 1351–1408.

Изначально исследователи пригласили к участию 66 индийских компаний (из них 28 фабрик), но лишь 17 согласились принять участие в проекте. Еще 49 не были заинтересованы в бесплатных консультациях, за которые в обычных условиях они заплатили бы 250 тыс. долл. Это само по себе доказывает, насколько менеджмент ценится в этом регионе. 14 фабрик получили полную консалтинговую поддержку, а еще шесть были привлечены в качестве контрольной группы. Примерно так же поступают при тестировании новых лекарств: отбирают контрольную группу пациентов, чтобы посмотреть, есть ли от нового лекарства эффект. [79]

79

Оставшиеся восемь фабрик принадлежали фирмам, которые также владели некоторыми предприятиями из первых четырнадцати. Экономисты использовали их, чтобы проверить, распространятся ли эффективные практики менеджмента на другие фабрики, принадлежащие той же фирме.

До и после

До прибытия консультантов на предприятиях царил хаос. Блум вспоминает, как своими глазами видел магазины, наполненные гниющими тканями, не рассортированными ни по цвету, ни по качеству, ни по каким-либо другим признакам. Продавцам приходилось рыться в них, чтобы найти необходимый покупателю товар, если это вообще удавалось.

Многие шпиндели были сломаны, поэтому рабочему приходилось вручную наматывать пряжу на новый шпиндель. Грязь на полу, проходы, заставленные оборудованием, заваленные деталями станков и брошенными инструментами. Большая часть механизмов не подлежала восстановлению, они были старыми и грязными. Один владелец предприятия носил ключ от склада на шнурке на шее, и каждый раз, когда сотруднику требовалось больше сырья, следовало позвать хозяина. Еще на одной фабрике сотрудникам приходилось сдвигать тяжелый станок, чтобы открыть доступ к погрузочной платформе.

Организационная структура пребывала не в лучшем состоянии. Зачастую компании использовали лишь 10 из 38 приемов менеджмента, которые исследователи и консультанты Accenture планировали развивать.

Перед тем как консультанты начали давать советы, на каждой из 20 фабрик в течение месяца проводилась диагностика производительности и уровня управления – своего рода медосмотр. Затем 14 фабрик, которые решили сотрудничать с Accenture, в течение четырех месяцев улучшали свои управленческие показатели. Еще шесть фабрик после фазы диагностики оказались предоставлены самим себе и сформировали контрольную группу. В большинстве случаев менеджеров предприятий не меняли, но непоследовательные стили управления заменяли стандартными

процедурами современного менеджмента, такими, которым специалистов Accenture обучали еще в университетах. Наконец, сотрудники Accenture еще раз оценили работу всех 20 фабрик, чтобы определить, улучшилась ли их деятельность после вмешательства экспертов.

Фотографии складских помещений и производственных линий до и после эксперимента говорят о многом. [80]

Из разрухи и хаоса возник порядок: мешки с волокном были аккуратно расставлены на складах, причем для них специально отвели возвышения над полом, чтобы защитить от влажности. Офисы, прежде заваленные разнообразными бумагами, оказались оборудованы графиками и таблицами, позволяющими сотрудникам расставлять приоритеты по задачам и координировать работу сборочных линий. Количество брака уменьшилось вдвое, складские запасы сократились на 20 %, а производство увеличилось на 5 %. Исследователи подсчитали, что прибыли каждой фабрики (при условии, что новые методы менеджмента продолжат применяться) должны увеличиваться более чем на 200 тыс. долл. в год. Даже если бы каждая фабрика выплатила Accenture полную стоимость их услуг, дополнительная прибыль покрыла бы эти издержки уже в первый год и продолжила бы увеличиваться в следующие годы. [81]

80

Некоторые из фотографий приводятся на последних страницах исследования.

81

Последние исследования, проведенные специалистами МТИ, Йельского университета и Всемирного банка, показывают, что прибыль от правильного менеджмента наиболее очевидна в небольших организациях. В исследовании 2012 года, в ходе которого мелким и средним предприятиям в Мексике (со средним количеством работников, равным 14) предоставлялись консультации общей стоимостью 110 тыс. долл., авторы выяснили, что прибыль предприятий выросла настолько, что те сумели бы покрыть расходы на консалтинговые услуги в течение месяца работы. Miriam Bruhn, Dean Karlan, and Antoinette Schoar, The Impact of Consulting Services on Small and Medium Enterprises: Evidence from a Randomized Trial in Mexico, Yale Economic Department Working Paper № 100, Yale University Economic Growth Center Discussion Paper № 1010.

Улучшение системы менеджмента привело к различным изменениям на фабриках, включая и такие, которые не были инициированы консультантами Accenture. Новые механизмы мониторинга и контроля создали потоки информации, которые скоро стали слишком масштабными для руководителей предприятий. Для того чтобы справиться с наплывом информации, предприятия, курируемые Accenture, начали пользоваться компьютерами более интенсивно. Такие изменения положительно сказались на работниках с высокой компьютерной грамотностью, но в то же время сотрудники без подобных навыков оказались перед угрозой увольнения.

Зная особенности деятельности каждой отдельной фабрики, руководитель предприятия может уделять больше внимания менеджерам. Любое падение производительности или загадочное исчезновение партии ткани со склада станет для него сигналом тревоги. Исследователи отметили, что после внедрения новых практик на предприятиях началось активное делегирование полномочий.

Менеджмент в мире без менеджеров

Давайте будем честны: на индийских фабриках менеджмента попросту не было. С другой стороны, они прилагали все усилия для того, чтобы управлять довольно крупными и сложными предприятиями своими силами. Эти компании существовали на рынке по 20 лет, и некоторые из них даже диверсифицировали свою деятельность: помимо производства тканей, они были заняты недвижимостью и розничными торговыми операциями. В среднем каждое такое предприятие насчитывало 270 сотрудников, имело 13 млн долл. активов и получало годовой доход от продаж в размере 7,5 млн долл. Одно из предприятий котировалось на Мумбайской фондовой бирже. Если бы эти компании располагались в США, они входили бы в первые 2 % национальных предприятий по количеству сотрудников и в первые 5 % – по объему продаж.

Для того чтобы понять, как эти предприятия существовали раньше и почему их производительность повысилась после консультаций Accenture, давайте рассмотрим процессы, происходившие в самой эффективной из тарапурских фирм до вмешательства исследователей.

Экономическая теория, не говоря уже о здравом смысле, подсказывает нам, что самый эффективный производитель одновременно будет и самым крупным. Компания, производящая товары с минимальной себестоимостью, имеет конкурентные преимущества и может занять большую долю рынка. Таким образом создается замкнутый круг эффективности: чем дольше ты занимаешься чем-то, тем лучше у тебя получается это делать. Благодаря этой так называемой кривой опыта самый дешевый производитель получает все больше и больше конкурентных преимуществ. [82] На каком-то этапе задачей компании становится не только эффективное производство, но и координация разрастающейся текстильной империи. Рональд Коуз первым высказал идею о лимите расширения фирмы, который дает конкурентам шанс выжить. В конечном итоге, компания с самым эффективным менеджментом окажется и самой крупной.

82

Понятие «кривой опыта» было введено в конце 1960 годов Брюсом Хендерсоном, основателем Boston Consulting Group.